篇一：会展企业激励机制

　　会展企业如何构建企业激励机制

　　对于会展企业来说人力资源是组织最重要的资源，其表现在由员工的能力形成的组织能力，正向的激励机制通过善用资源赢得绩效，反向的激励机制则不光是对组织业绩的杀伤，更是对员工的心灵和付出的摧残。善用人力资源要解决的激励机制问题，就是如何解决对人的激励和约束的问题。

　　关于机制，泛指一个系统中，各元素之间的相互作用的过程和功能。简单地说，机制就是制度加方法或者制度化了的“方法”。

　　机制的本质在于其代表关系的集合体,是由系统构成要素相互依存、相互制约关系的集成，具备很强的系统性.机制和人有着密不可分的关系，一方面，机制离不开人，机制的建立靠人,机制运行的承担者也是人;另一方面，机制更激发人、规范人、制约人。机制以各种政策、法律、法规、制度、规范、习惯、习俗等等作为其表现形式.因此我们说机制具有系统性、促进性、约束性和规范性的特点。

　　激励是指人们朝向某一特定目标行为的倾向，通过影响人们的动机来调整人们的行为，在组织内部、管理工作需要创造和维持一种良好的环境,这种环境能将员工的动机引向组织的目标并完成目标。由此得出，激励机制就是在组织内部系统性地设计一些规范，用这些规范来激发那些有利于目标达成动机，并约束那些不利于组织目标达成的动机，从而促进组织目标的达成.

　　我们常常用组织绩效来评估企业目标达成的情况。组织为实现制订的目标,员工是最关键的要素，因此组织要能够吸引和留住优秀的员工，并确保员工能够完成自己的工作并表现出对企业的忠诚和创造性，员工的绩效最终影响到组织的绩效，而员工的绩效不仅取决于其能力，而且取决于组织其激励机制.企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励.对于一般员工,收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工，也应采用不同的激励方式。一个较大年龄的员工来应聘，他不可能奔着事业来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于他们而言，追求稳定性是该年龄层次的特点，另外,工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例适当地降低一些更为实用。

　　而对于大学毕业生来说,提供一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的激励更为有效。对于这样的人，工资的构成中固定工资比例小一些,而奖金比例应高一些，不失为一种更好的措施.激励机制包含两个要素：

　　第一,发现他需要什么,然后用这个事物作为员工完成工作的报酬.第二，确定他的能力是否可能完成这项工作,也就是说,需要和能力是实现激励功能的两个要素。

　　激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要,要对需要满足的方式和程度予以控制。针对不同层面的员工不同的需求重点,应制定不同的激励模式,以确保激励机制的有效性.1.针对基层员工的激励模式.基层员工是指在企业计划范围内,负责生产、销售、服务等具体操作环节的所有员工。

　　据研究,处于企业基层的员工,在他们的众多需要中物质需要比重较大,物质需要的满足在短期内对激发他们的积极性有更大作用。但物质需要的满足并不是基层员工唯一追求,作为社会的个体他们也同时存在多种需求，这是人的本性.因此针对基层员工的激励模式除了在物质层面的需要做文章外，还应为基层员工满足其他层面的需要提供条件与途径。

　　模式一:物质激励。

　　物质激励即是通过物质刺激的手段，鼓励员工工作,提高他们的积极性。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等。

　　负激励,如罚款等。

　　满足基层员工的物质需要，达到提高他们积极性的目的.模式二:荣誉激励。

　　荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

　　模式三：

　　学习和培训。

　　在物质利益基本满足的今天,广大基层员工要面对极为残酷的竞争、下岗、失业与再就业，所以与物资奖励相比，大家更愿意选择参加一定量的学习和培训来作为赢得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中谋求一席之地.可以说,培训已成为极受员工欢迎的奖励。

　　2.针对管理员工的激励模式。

　　由于企业管理层的员工在公司企业中具有较高的地位,他们对公司企业的生存与发展起到重要作用，因此面向管理层员工的激励模式必须能将他们的前途与企业的发展有效地捆绑在一起，体现出一种依存关系,形成利益的共同体,一荣俱荣,共同进退。

　　模式一:年薪制。年薪制是以年度为计算单位决定经营者工资薪金的制度,一般包括基本薪金收入和风险收入两部分。基本薪金按企业规模、经济效益和本地区、本企业职工平均工资的一定倍数来确定；风险收入则依企业资产的保值增值率、利润率、职工平均工资增长率、产品市场占有率等一系列主要及辅助经济指标的完成情况来确定。

　　作为一项新的收入考核管理制度,它比传统的工资奖金制度有很大的进步。年薪制结构中含有一定比例的风险收入，有利于在责任风险和收入对等的基础上加大激励力度.模式二:期股制。期股制是指在企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式(如个人出资、贷款、奖励部分转化等)获取适当比例的本企业股份。

　　在兑现前，期股只有分红等部分权利，股票收益将在中长期兑现。期股最大的优点是经营者的股票收益难以在短期内兑现，股票的增值与企业资产的增值和效益的提高紧密联系起来,这就促使经营者将会更多地关注企业的长远发展和长期利益，从而在一定程度上解决了经营者的短期行为。

　　同时我们还可以采取以下的激励方式：

　　沟通激励

　　如：会议沟通形式：企业高层与员工见面，听取员工的反馈与意见，许多问题，大家坐下来沟通交流,使得问题及时解决.或用网络沟通的形式，可以随时与员工互动，了解他们的工作进展,有针对性地指导员工工作，并且给予鼓励。有时,哪怕是天气转凉时一句问候，生日时一句祝福，劳累中一句叮咛，都会让员工备受鼓舞。

　　兴趣激励

　　工作的意义与价值，会让员工为了这份工作产生兴趣而积极努力，发挥最大力量.因此在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强.如:工作内容多元化：持续培养企业复合型人才，增加其工作宽度和关联性的新任务，让员工自愿主动去迎接挑战，引导其用合理的方式去努力实现目标。

　　目标参与激励

　　如:每个员工每年要写一份自我发展计划，阐述自己在一年中的目标计划,有什么需求，希望达到什么样的配合与帮助,并对上一年的计划进行总结。每年定期填写对公司工作意见的员工调查，定期举行座谈会,征求员工意见,参加人员就所定议题充分发表意见，一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议.召开研讨会,为制定某项重大决策或某个问题作深入研究，从而提出妥善的解决办法。可使其心理上感到受重视或得到满足的激励。

　　培训进修激励

　　如：定期输送到目标院校进行深造培训,参加各种科技知识讲座,增加与各类专家，学者的接触，到先进地区参观学习,或在工作时间上允许他们有一定的自由空间，使他们有时间阅读有关文件，资料和书籍等。

　　情感激励

　　如：晚会，重大节日野餐，组织爬山，出游，生日聚餐，团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示，DV摄制等手段保留下来,放在企业网站或相关工具上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励.

　　制定和实施激励措施应坚持公正、公开。首先，为了做到公正激励，必须对所有员工一视同仁,按统一标准奖罚,不偏不倚，否则将会产生负面效应,使员工产生抵触情绪。

　　其次，激励措施的制定和实施应让企业所有员工有参与的机会，使企业员工清楚、了解激励机制的具体内容,激励机制具有民主性和普遍性。第三,企业在实施激励机制时，所有的激励措施、方法、奖惩和操作过程应对企业的所有员工公开,对于激励对象的确定要做到公开、公平、公正,不能搞内部“钦定”或“黑箱操作”,企业员工对激励的实施过程看得见、可监督.

篇二：会展企业激励机制

　　会展公司如何构建公司鼓励机制

　　对于会展公司来说人力资源是组织最重要旳资源，其表目前由员工旳能力形成旳组织能力，正向旳鼓励机制通过善用资源赢得绩效，反向旳鼓励机制则不光是对组织业绩旳杀伤，更是对员工旳心灵和付出旳摧残。善用人力资源要解决旳鼓励机制问题，就是如何解决对人旳鼓励和约束旳问题。

　　有关机制，泛指一种系统中，各元素之间旳互相作用旳过程和功能。简朴地说，机制就是制度加措施或者制度化了旳

　　“措施”。

　　机制旳本质在于其代表关系旳集合体，是由系统构成要素互相依存、互相制约关系旳集成，具有很强旳系统性。机制和人有着密不可分旳关系，一方面，机制离不开人，机制旳建立靠人，机制运营旳承当者也是人；另一方面，机制更激发人、规范人、制约人。机制以多种政策、法律、法规、制度、规范、习惯、习俗等等作为其体现形式。因此我们说机制具有系统性、增进性、约束性和规范性旳特点。

　　鼓励是指人们朝向某一特定目旳行为旳倾向，通过影响人们旳动机来调节人们旳行为，在组织内部、管理工作需要发明和维持一种良好旳环境，这种环境能将员工旳动机引向组织旳目旳并完毕目旳。由此得出，鼓励机制就是在组织内部系统性地设计某些规范，用这些规范来激发那些有助于目旳达到动机，并约束那些不利于组织目旳达到旳动机，从而增进组织目旳旳达到。

　　我们常常用组织绩效来评估公司目旳达到旳状况。组织为实现制定旳目旳，员工是最核心旳要素，因此组织要可以吸引和留住优秀旳员工，并保证员工可以完毕自己旳工作并体现出对公司旳忠诚和发明性，员工旳绩效最后影响到组织旳绩效，而员工旳绩效不仅取决于其能力，并且取决于组织其鼓励机制。

　　公司内部不同旳员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己觉得应当培养核心员工旳人可以考虑采用职位、股权而非奖金来鼓励。对于一般员工，收入方面旳奖励可达到其努力工作旳目旳。而对于不同年龄旳员工，也应采用不同旳鼓励方式。一种较大年龄旳员工来应聘，他不也许奔着事业来旳，对于这样旳员工，薪酬而非股权才是更合适旳鼓励。并且，对于他们而言，追求稳定性是该年龄层次旳特点，此外，工资构成上，固定工资要占较大旳比例，奖金比例合适地减少某些更为实用。

　　而对于大学毕业生来说，提供一种让其充足发挥才干和潜力旳环境以及职位上旳鼓励更为有效。对于这样旳人，工资旳构成中固定工资比例小某些，而奖金比例应高某些，不失为一种更好旳措施。

　　鼓励机制涉及两个要素:第一,发现他需要什么,然后用这个事物作为员工完毕工作旳报酬。第二,拟定他旳能力与否也许完毕这项工作,也就是说,需要和能力是实现鼓励功能旳两个要素。

　　鼓励并不是无条件地简朴满足员工旳任何需要,而是要以能在一定限度上导致组织绩效提高旳方式来满足员工旳需要,要对需要满足旳方式和限度予以控制。针对不同层面旳员工不同旳需求重点,应制定不同旳鼓励模式,以保证鼓励机制旳有效性。

　　1.针对基层员工旳鼓励模式。

　　基层员工是指在公司计划范畴内,负责生产、销售、服务等具体操作环节旳所有员工。

　　据研究,处在公司基层旳员工,在他们旳众多需要中物质需要比重较大,物质需要旳满足在短期内对激发他们旳积极性有更大作用。但物质需要旳满足并不是基层员工唯一追求,作为社会旳个体他们也同步存在多种需求,

　　这是人旳本性。因此针对基层员工旳鼓励模式除了在物质层面旳需要做文章外,还应为基层员工满足其他层面旳需要提供条件与途径。

　　模式一:物质鼓励。

　　物质鼓励即是通过物质刺激旳手段,鼓励员工工作,提高他们旳积极性。它旳重要体现形式有正鼓励,如发放工资、奖金、津贴、福利等。

　　负鼓励,如罚款等。

　　满足基层员工旳物质需要,达到提高他们积极性旳目旳。

　　模式二:荣誉鼓励。

　　荣誉是众人或组织对个体或群体旳崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取旳重要手段。荣誉鼓励成本低廉,但效果较好。

　　模式三:学习和培训。

　　在物质利益基本满足旳今天,广大基层员工要面对极为残酷旳竞争、下岗、失业与再就业,因此与物资奖励相比,大家更乐意选择参与一定量旳学习和培训来作为赢得旳奖励,提高自身旳含金量,以求在将来旳竞争中谋求一席之地。

　　可以说,培训已成为极受员工欢迎旳奖励。

　　2.针对管理员工旳鼓励模式。

　　由于公司管理层旳员工在公司公司中具有较高旳地位,他们对公司公司旳生存与发展起到重要作用,因此面向管理层员工旳鼓励模式必须能将他们旳前程与公司旳发展有效地捆绑在一起,体现出一种依存关系,形成利益旳共同体,一荣俱荣,共同进退。

　　模式一:年薪制。年薪制是以年度为计算单位决定经营者工资薪金旳制度,一般涉及基本薪金收入和风险收入两部分。基本薪金按公司规模、经济效益和本地区、本公司职工平均工资旳一定倍数来拟定;风险收入则依公司资产旳保值增值率、利润率、职工平均工资增长率、产品市场占有率等一系列重要及辅助经济指标旳完毕状况来拟定。

　　作为一项新旳收入考核管理制度,它比老式旳工资奖金制度有很大旳进步。年薪制构造中具有一定比例旳风险收入,有助于在责任风险和收入对等旳基础上加大鼓励力度。

　　模式二:期股制。期股制是指在公司出资者同经营者协商拟定股票价格,在任期内由经营者以多种方式(如个人出资、贷款、奖励部分转化等)获取合适比例旳本公司股份。

　　在兑现前,期股只有分红等部分权利,股票收益将在中长期兑现。期股最大旳长处是经营者旳股票收益难以在短期内兑现,股票旳增值与公司资产旳增值和效益旳提高紧密联系起来,这就促使经营者将会更多地关注公司旳长远发展和长期利益,从而在一定限度上解决了经营者旳短期行为。

　　同步我们还可以采用如下旳鼓励方式：

　　沟通鼓励

　　如：会议沟通形式：公司高层与员工会面，听取员工旳反馈与意见，许多问题，大家坐下来沟通交流，使得问题及时解决。或用网络沟通旳形式，可以随时与员工互动，理解他们旳工作进展，有针对性地指引员工工作，并且予以鼓励。有时，哪怕是天气转凉时一句问候，生日时一句祝愿，劳累中一句叮咛，都会让员工备受鼓舞。

　　爱好鼓励

　　工作旳意义与价值，会让员工为了这份工作产生爱好而积极努力，发挥最大力量。因此在工作设计中考虑员工旳因素越多，对员工旳鼓励效果就越强。

　　如：工作内容多元化：持续培养公司复合型人才，增长其工作宽度和关联性旳新任务，让员工自愿积极去迎接挑战，引导其用合理旳方式去努力实现目旳。

　　目旳参与鼓励

　　如：每个员工每年要写一份自我发展计划，论述自己在一年中旳目旳计划，有什么需求，但愿达到什么样旳配合与协助，并对上一年旳计划进行总结。每年定期填写对公司工作意见旳员工调查，定期举办座谈会，征求员工意见，参与人员就所定议题充足刊登意见，一般需要在会议期间或会议结束时作出明确旳决策。召开研讨会，为制定某项重大决策或某个问题作进一步研究，从而提出妥善旳解决措施。可使其心理上感到受注重或得到满足旳鼓励。

　　培训进修鼓励

　　如：定期输送到目旳院校进行深造培训，参与多种科技知识讲座，增长与各类专家，学者旳接触，到先进地区参观学习，或在工作时间上容许他们有一定旳自由空间，使他们有时间阅读有关文献，资料和书籍等。

　　情感鼓励

　　如：晚会，重大节日野餐，组织爬山，出游，生日会餐，团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐旳时光。同步，最佳再将这些活动通过图片展示，DV摄制等手段保存下来，放在公司网站或有关工具上，让这些美好旳回忆成为永恒，时刻给员工温馨旳体验与团队归属旳鼓励。

　　制定和实行鼓励措施应坚持公正、公开。一方面,为了做到公正鼓励,必须对所有员工一视同仁,按统一原则奖罚,不偏不倚,否则将会产生负面效应,使员工产生抵触情绪。

　　另一方面,鼓励措施旳制定和实行应让公司所有员工有参与旳机会,使公司员工清晰、理解鼓励机制旳具体内容,鼓励机制具有民主性和普遍性。第三,公司在实行鼓励机制时,所有旳鼓励措施、措施、奖惩和操作过程应对公司旳所有员工公开,对于鼓励对象旳拟定要做到公开、公平、公正,不能搞内部“钦定”或“黑箱操作”,公司员工对鼓励旳实行过程看得见、可监督。

篇三：会展企业激励机制

　　激励相容

　　在存在道德风险的情况下，如何保证拥有信息优势的一方（称为代理人）按照契约的另一方（委托人）的意愿行动，从而使双方都能趋向于效用最大化。

　　说白了就是，没有人可以通过损害集体利益去实现自己利益的最大化。个人的利益和集体的利益是一致的，每个人努力为实现自己利益的目标工作，得到的结果也是集体利益的最大化。具体示例

　　会展行业的激励相容理论：就是要实现主办机构、参展商、采购商的多赢，个人与企业“价值的”双赢。

　　定义

　　哈维茨（Hurwiez）创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业“多做贡献中成就自己的事业，即个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致化。

　　参与者理性实现个体利益最大化的策略，与机制设计者所期望的策略一致，从而使参与者自愿按照机制设计者所期望的策略采取行动。

　　管理意义

　　就目前的实际情况而言，许多企业“存在着激励不相容问题，在具体工作中表现为，企业认为职工”没有集体观念“、”个人得失看得太重“、”没有长远发展的眼光“等，另一方面，个人则认为企业”没有为个人的发展提供足够的空间“、”制度设计不合理，抑制个人才能的发挥“、”劳动成果没有得到相应的报酬与认可“等等。这些现实的矛盾与冲突，根本原因就在于激励相容机制的缺失，使得企业与个人在实现各自价值的过程目标函数产生了异化，进而表现出了企业与个人的”相互抱怨“，并造成”墙内开花墙外香“的现象。那么，如何才能设计出个人与企业价值的激励相容机制，从而实现两者价值最大化的”双赢“之道呢？

　　设计激励手段

　　产生“相互抱怨”的企业都有一个共同的特点，即激励机制的缺失或扭曲。论资排辈、岗位僵死、固定的工资、平均的福利等现象在一些企业“普遍存在，企业对个人的考核主要是根据资历、学历、职务或职称来确定。这种情况下，鼓励了员工片面地追求高学历、高职务、高职称，忙于应付各种考核，把相当一部分精力放在满足这些指标上，而忽视了实际能力的培养和发展。造成的结果是劳动报酬与劳动贡献发生偏离，影响着员工的工作态度，甚至出现怠工、出工不出力、出力不出活现象。解决问题的途径就是要设计合理的激励机制及手段，要将劳动贡献与报酬直接挂钩，淡化资历、学历、职称等对收入的影响，破除惟学历、资历、身价等条条框框，不拘一格选拔人才、使用人才、培养人才。激励手段中要将个人的收入更多地以货币收入的形式出现，尽量抑制个人对非货币收入的动机，使个人与集体的两个目标函数一致起来，使两者的价值追求”相容“，为实现个人与企业的”双赢“打下良好的制度基础。

　　为员工提供发展路径

　　目前，大多数企业员工的薪酬待遇是随着个人管理地位的提高而增加的，也就是说，对于从事具体业务的人而言，要想收入提高，就需谋得较高的管理职位。这种实质上收入分配的职务化，导致了员工个人发展路径的盲目化。一些员工本身优势在于专业项，但为了更高的物质收入，不得不把相当一部分精力从钻研业务中抽出来，去谋“职”、求“位”。为员工设计多渠道的职业发展路径就可以有效地解决这个问题。20世纪初，美国在一些企业实施的“双阶梯激励机制”，是为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的职业发展机会而设计的一种职业生涯系统和激励机制。在这种机制下，专业技术人员的职业生涯可以有两条平等的路径：一条是管理职业生涯路径，一条是技术职业生涯路径，走技术阶梯人员能够与管理人员享有平等的发展机会和发展层级。这样，一方面可以鼓励那些在业务技术上有优势和潜力的员工专心走业务技术的道路，为企业“业务的创新与发展做出特有的贡献，另一方面，在一定程度上有效地扭转了员工把进入管理层作为惟一的职业发展道路的局面，为员工个人职业生涯打开更多的通道，为员工提供了”海阔凭鱼跃，天高任鸟飞“的自由发展空间。

　　探索培训方法

　　不可否认的是，目前许多企业“的培训还只是停留在”头痛医头，脚痛医脚“的应付工作性阶段。变革这种陈旧的培训理念与方法，就要坚持以人为本的理念，遵循人才培养规律与人才成长的内在规律，探索新型的培训方法。在培训方式上，把长期培训与短期培训、全员培训与个别培训、理论培训与实践培训、适应性培训与前瞻性培训、脱产学习与在岗学习、请进来与走出去等多方面相结合。在培训内容上，既要注重对具体业务知识的培训，又要突出对新知识、新理论、新技能、新方法的培训，同时还要注意加强对员工的整体素质、思维方式、创新能力的培训。

　　要使培训工作制度化，根据各企业”的具体情况，在广泛征求员工意见建议的基础上，制定相应的年度培训方案与计划，从应付性的培训中走出来，既要培养岗位能手、业务骨干，又要培养善于分析问题、解决问题的专家型、管理型人才；既要培养员工的基本知识、业务知识，又要培训员工的整体素质，使员工从内心深处感受到培训是对自己进一步发展的积累，是企业“给个人提供的一种无形而高价的”福利“。

　　凝聚优秀人才

　　没有良好的企业文化，员工与企业“很难做到真正意义上的休戚相关。实践表明，企业仅仅靠条条框框的”条例“、”规章“、”制度“是不能有效地解决组织运行中的诸多问题，尤其是不能使设计良好的公司治理结构发挥出应有的作用，而企业文化作为各种规章制度发挥作用的根基，作为可以使人心服的”软件“，在人力资源潜能的调动中具有重要的作用。要在管理中贯彻”以人为本“的思想。强调对人性的理解和尊重，按人性的规律对人进行管理，将企业的经营思想、价值理念、行为方式等整合到员工的思想和工作中去，促使每个员工的积极性得以充分释放。

　　只有充分尊重劳动成果、激发个人潜能的制度设计，才是有效的、激励相容的制度。企业在设计激励相容机制时，要真正做到岗有所需、人有所值，实现人力资源配置最优化，切实把人力资源变为人力资本，保证企业价值实现的同时，能够使员工自身的优势和特长得到充分发挥，促进整体素质的提高、知识的升华和价值的实现。惟有如此，才能真正实现个人与企业“价值的”双赢“。

　　示例

　　目标冲突与激励相容

　　来自军队的启示

　　在战争中，将军与士兵的目标既有一致的地方，也有相异之处。打赢战争，减少伤亡，是将军与士兵的共同愿望。相异之处在于目标的排序：将军以赢得战争为第一，减少伤亡为第二，而士兵则以自身安全为第一，赢得战争为第二。此类问题也存在于企业或其它类型的组织中，例如在目标排序上，经营者阶层视企业生存和长期发展为第一目标，将员工收入和脑体力支出列为其次，而员工的目标排序则与此相反，将自己收入的提高和安逸甚至是“偷懒”视为第一，将企业长期发展视为第二。军队是一个

　　特殊的组织，存在于其中的目标冲突及解决办法，于企业或其它类型的组织也不无启迪。

　　一支军队作为一个整体，在战争中只有人人向前，英勇善战，不避艰险，不畏牺牲，才能赢得胜利，减少伤亡。只有这样，才能从总体上既满足将军的目的，也符合士兵的愿望。因此，从战争的总体目标出发，人人都应该奋勇向前才是。但从士兵的角度看，一马当先或奋勇向前则意味着自己不伤即亡，若伤亡在即，胜利于我何益？况且作为个体，士兵只能控制自己的战斗行为：如果我往前冲，别人向后撤，则我亡人存；如果我往后撤，别人也往后撤，全员皆退，那就要比比脚下的功夫，看谁撤得快。所以作为个体，一个理性的选择是：他人在前我在后，他人先冲我后上；他人迟疑不前，我就悄悄地开溜；如果大家都想溜，我就捷足先溜。如果人人都持定这样的想法，则兵将均亡，满盘皆输，个人的理性选择招致了集体的灾难。

　　为解决这一矛盾，军队开出的药方与其它组织并无二致，赏罚并用或规范地说，是正激励与负激励措施相结合，差异只在于表现形式不同。

　　正激励

　　战前及战争中的鼓动作用是非常重要的。我国古代作战最讲求士气的调动，就是说除了战争的硬件条件外，还要注重软件建设，即重视战争主体——人的作用，所谓“一鼓作气”说的就是这个道理。在兵家泰斗毛泽东的政治军事思想体系中，人在战争中的作用被提升到了一个极为重要的地位，如战争胜利愿景的描绘，军队中设立政治委员，支部建在连上，强调政治思想工作，强调政治宣传的作用，注重政治思想觉悟的提高，战前动员大会，爱国主义教育，战前忆苦和讨伐声势的营造??，凡此种种，无不在他运筹帷幄的战争艺术中，被发挥得淋漓尽致。解放战争中，有经验的老兵通过《白毛女》戏剧的演出，就能够嗅出大战在即的味道。

　　战后奖励的形式更多，如表彰英雄，按功行赏，加官晋级，抚慰战争遗孤等等。军队中的各级长官都或多或少地享有一些特权，从某种程度上说，这些特权也扮演着正激励的作用。因为升迁与否，是与战争绩效紧密挂钩的，况且，升迁之后，在战争中伤亡的可能性就会大大降低。这与士兵减少伤亡，打赢战争的目标排序是吻合的。

　　负激励

　　体罚、打骂是一种较为常见的负激励形式。古代军队中的割耳、鞭笞、差遣苦役??，现代军队中的批评、教育、警告、记过、关禁闭等，都是负激励措施。夺命是负激励的最高形式，古今中外的军队都设有不同

　　形式的督战队，对逃逸和开小差的士兵，都无一例外地施以夺命的极刑。所以，开溜的想法是断不可有的，只能奋勇向前；左右都是一死，何不来得壮烈些，或许还会荫福家人。

　　“置之死地而后生”，是一种将正负最高激励形式都演绎到极限的一种战法。它为全军模拟了一种死期逼近的环境，生机只在奋勇向前。但此法的适用条件较为苛刻，一旦失败，战争成本较高。古者，有马谡失街亭，迫使诸葛亮罢兵的战例。今者，有抗日战争中的南京卫戍司令唐生智，战前请樱，信誓旦旦，试与南京共存亡。为表示背水一战、自断退路的决心，他将渡船全部销毁，让原来两艘可容七八百人的轮渡开赴汉口，同时指示江北的胡宗南第一军和江南悒江门外的宋希濂36师：若有人私渡，军法处置。岂料战事未几，唐生智却突然向各路守军发出撤退命令，自己也背弃了与南京共存亡的誓言，于1937年12月12日晚8许，乘坐为他保留的最后一条小汽艇北渡长江逃窜，成为中华民族的罪人。“置之死地而后生”的战法原理既适用于组织，也适用于个人。有人考托福，不惜大事张扬，搞得全单位人人知晓，既拉开了一种不成功决无退路的架式，也巧逼单位提供种种备考的便利，可谓一举两得；也有的人，遮遮掩掩，生怕考不好辱没了声名，无颜面对父老乡亲。相比较之下，前者将鼓足风帆，一路向前，而后者则欲步趑趄，甚至中途见弃。

　　人们通常认为，军服或为草绿，或为米黄，或为迷彩，只是一种便于伪装的保护色而已。其实，军服也是一种区别敌友的标志。在战败之际，不同的服饰使溃散之敌暴露在光天化日之下，有利于对方识别、清剿。不胜则败，不进则亡，军服在溃败之际也发挥着一种负激励的作用。

　　军队作战只是一个极端的例子。在现实经济生活中此类现象可谓举目皆是，我们手中可以“驭人”的武器——正激励和负激励——也始终没有发生变化。不论我们在人生的舞台上扮演什么样的角色，领导者，老板、经理，中层干部，为人夫或为人妻，为人父母或为人师长，概莫能外，只是激励的形式和程度不同而已。

　　启示意义

　　对于组织或企业而言，军队例证的启示意义在于：1.某些强制性的负激励措施，如行政部门处罚和政府管制等，是必要的；2.作战中士兵少打枪、不瞄准乱开枪或脚底抹油——开溜等行为，与现代企业组织团队作业中有人偷懒、怠工等消极行为，多有相似之处，因此运用正、负激励手段，以期奖勤罚懒，也始终是企业“将领”使役“士兵”的不二法门。3.在战争中，极刑是对官兵的最高惩罚，而企业充其量只能将员工“开

　　除”，从表面上看两者相去甚远，但若施用得当，也会创造异曲同工的效果。极刑于生者而言，意味着已经无路可退，只能选择奋勇向前；被开除的人若就业机会较多，开除就不会起到警训作用，因此，设置一定的再就业障碍就显得十分必要。在西方国家，前任雇主的推荐信往往是再就业时的敲门砖，若前雇主的评价较低，寻找下一份工作时就会遇到障碍。这种非正式的制度安排，很值得我们借鉴。

篇四：会展企业激励机制

　　会展企业人力资源管理现状与策略论文

　　会展企业人力资源管理现状与策略论文

　　摘要：21世纪不仅是信息大爆炸时代，同样也是经济大发展时代。社会经济发展水平稳步提高，会展企业蓬勃发展，而作为一种新兴的产业，会展企业的人力资源管理尚不成熟，对企业可持续发展有着不利的影响。本文着重分析了当前国内会展企业人力资源管理中存在的问题，并在此基础上，针对其问题提出了相应的对策和改善措施，以能更好地提高会展企业人力资源管理水平，提升会展企业经济效益，保持会展企业的良好持续发展

　　关键词：会展；人力资源；管理

　　知识经济时代的到来，使得人力资源优势在企业发展中发挥的作用愈加明显，人力资源的开发和管理成为企业管理中一个关键部分，合理有效的人力资源管理，能最大限度地开发管理组织内外的人力资源，保证组织对人力资源的需求，提高企业经济效益，促进企业的可持续发展。随着社会经济的快速发展，会展行业作为第三产业中重要的组成部分，以其与旅游业相似的经济辐射效应和带动作用受到越来越多的关注，对国民经济的发展做出了重要的贡献，而作为新的经济增长点，如何有效提升企业经济效益成为至关重要的一个方面，因此，对会展企业人力资源管理方式进行研究探讨，以提高人力资源管理水平，从而提高企业经济效益也就显得十分必要。

　　一、会展企业人力资源管理现状

　　会展即是会议、展览及大型集体性活动的简称，包括大型国际展览会、博览会、运动会、交易会等多种形式的会议和展览，是我国服务业内新兴起的行业，并以其高收入、高盈利的无烟产业的特点，成为21世纪最具良好发展前景的朝阳产业之一。但作为一种新兴产业，其人力资源管理尚处于起步探索阶段，存在着人力需求不平衡、岗位职责不明确、管理人员专业技能欠缺、企业激励制度不完善、员工忠诚度低等问题，影响了会展企业的发展。

　　1.人力需求不均衡

　　由于展会相对较为集中，会展业的淡旺季区分也就十分明显，在业务的高峰期人力需求量十分大，而在业务低谷期所需人力则非常少。若是按照高峰期所需人力保有固定员工则会在低谷期造成巨大的人力资源和成本浪费，而只保留少量固定员工，在会展高峰期外聘临时人员则会影响到服务的质量，如何解决人力需求不均衡所带来的问题也一直是会展企业人力资源管理中的难题。

　　2.岗位职责不明确

　　我国的会展业发展快，但起步较晚，与酒店业等其他发展较为成熟的服务业相比，其内部的业务流程尚不规范，现场大量的突发事件有时还需要高管人员进行处理，各岗位之间的职责不明确，存在着交叉重叠或职责空缺的问题，客户的要求不能得到及时的满足，极大地影响到服务质量。

　　3.管理人员专业技能欠缺

　　目前会展企业中的管理还是采取传统的管理模式，管理主要是依靠管理人员的经验，较少有企业采用现代化管理模式，同时企业也较少有系统完备的培训方案，各级管理人员的逐级晋升导致的后果即是多数的管理人员较难达到岗位的`要求或只是勉强符合，十分不利于企业规章制度的实施，难以保证企业的运行效率。同时会展企业的专业人才少，多数是从其他行业转行而来，培训层次低，难以满足企业对专业人才的需要，据调查多数的培训活动主要还停留在信息交流上，而没有深入到专业技能方面。

　　4.企业激励制度不完善

　　会展业所涉及的配套服务十分多，不同的服务又有着各自的特性，投资效益周期各有不同，在制定激励制度时如何保证其合理有效较为困难。目前多数的国内会展企业采用的激励机制是所有岗位均采用一定的考核指标、薪酬制度，这种激励机制没有考虑到各岗位之间的差异性，较难发挥激励机制原有的提高员工积极性，发挥员工创造性的作用，有些会展企业则没有激励机制，员工做多做少、做好做坏都一样，自然就会影响到工作的积极性。

　　5.员工忠诚度低

　　一个展览项目从起步到成熟往往需要较长的时间，员工频繁流动不仅使得企业较难开展长效培训机制，也会导致一些宝贵的员工经验的流失，影响到企业的工作效率和正常运行，而随着社会环境的变迁，员工敬业精神和对企业的忠诚度普遍弱化，据有关数据统计员工易职的几率近年来平均上升了33个百分点，因此如何提高员工忠诚度，留住员工也成为会展企业人力资源管理中亟待思考和解决的问题之一。

　　二、会展企业人力资源管理策略

　　针对当前会展企业人力资源管理中普遍存在的问题，在实际工作中，应采用弹性工作制以其来适应会展企业中弹性的人力需求，对业务既有流程进行合理的规划设计，细化岗位分工，明确各岗位的职责，建立并不断地完善企业激励机制，同时还应加强对员工的培训，协助员工规划职业生涯，以提高员工忠诚度，留住人才，从而发挥人力资源优势，促进会展企业的健康、良好、可持续发展。

　　1.以弹性工作制，合理配置人力资源

　　某旅游会展公司每年2~6月，9~11月为业务高峰期，需要大量的工作人员，其余月份的业务量则相对较少，需要人力较少，根据对人力弹性需求的特点，从企业内部和外部两个方面进行调整，使人力资源配置适应业务实际需求。对于企业内的固定人员，根据《劳动法》等相关法律法规的要求，申请弹性工作制和不定时工作制或综合计算工时工作制，在业务高峰期则适当延长员工工作时间，采用调休制度来满足旺季对人力的需求，在业务低谷期则实行全员休息，从而节约人力资源成本。对于高峰期所需的外聘临时人员，则与相关的人力资源机构进行合作，将非企业专长的业务进行外包，交由专业的代理机构，企业则集中人力注重打造自身品牌和核心竞争力。

　　2.细化岗位分工，明确不同岗位职责

　　在实际工作中，会展企业应当积极地完善内部业务流程，采用现代化的信息技术和管理手段对既有业务流程进行思考和设计，适当地授权于企业一线员工，使客户意见能够得到及时的反馈，同时对岗位进行细化分工，合理调整工作定额和工作时间，使各个工作岗位上的人员均能明确自身工作内容、职责及权限。如某会议会展公司即根据会议的流程对工作流程进行了安排，着重加强会中服务，根据会议接待、会议准备、会议场所、会议住宿、会议餐饮、会议旅游、会议娱乐、会议文秘服务等会中的不同项目进行岗位细化，明确每个工作人员具体负责的项目和工作，保证了会议的顺利有序开展。另外，进行岗位细化也能使企业明确各岗位工作特点及岗位所需工作人员，有效地解决人力需求不均衡带来的问题。

　　3.完善激励机制，激发员工工作积极性

　　科学合理的激励机制能够有效地激发员工的工作积极性和创造性，促使员工在实现自身价值的同时为企业发展做出贡献。企业应根据各岗位不同的特点和实际情况，选择合理的考核指标，制定合理的奖惩制度，确保相关制度的科学可行，加强监督管理，将各规章制度落实到实际中，在采取物质激励的同时并行采取目标激励、荣誉激励、负激励等不同的激励方法，在实施激励机制的过程中特别注意激励制度的公平性和奖惩的适度性，很好地发挥了激励机制的作用，员工的工作积极性被充分调动起来。

　　4.采取人性化管理，完善员工发展计划

　　某展览公司针对企业中人员流动性大的问题，在进行人力资源管理时，采取了人性化管理，除了采取年终奖、股份分红、优秀奖励等物质奖励外，还不断地完善对员工充分关怀的个人保障体系，实行带薪产假、年假，并不定期地开展野外拓展活动，尽可能地为员工创造宽松、自由、开放的工作氛围，组织员工每年一次的国内、国外旅游，同时给员工提供实地考察学习的机会，帮助员工完善个人的职业生涯规划，坚持以人为本，为员工创造提供各种成长和发展的机会，从而建立了企业和员工间良好的关系，赢得员工对企业的认同感和忠诚度，留住了企业人才。

　　三、结语

　　人力资源对企业发展有着十分重要的作用和意义，会展企业作为新兴的产业，应当着重加强对人力资源的管理，注重培养高素质人才，借力人才打造企业品牌效应，同时应坚持以人为本，根据企业特色及企业发展目标，采取张贴宣传企业文化标语、参观学习、树立典型、开展互评活动、创办企业报刊、加强企业文化训练等方法积极建设企业文化，并根据企业发展情况适当地引进新员工，引进新文化，促进新旧文化的融合，从而增强企业的凝聚力和和向心力，激发员工斗志，增强企业核心竞争力，发挥人力资源优势提升企业经济效益，实现企业发展战略，进而促进会展行业的繁荣发展，为国民经济发展做出贡献。

　　参考文献：

　　[1]加里.德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

　　[2]陈荣荣.浅谈会展企业人力资源管理[J].改革与开放，2012（8）。

　　[3]杨海英.会展人力资源战略管理浅议[J].商场现代化，2010（20）。

　　[4]戴卓君.论新经济与人力资源管理的创新[J].赤子，2012（11）。

　　[5]陈献勇。

　　会展企业提升核心竞争力对策研究[J].商业研究，2010（5）。

篇五：会展企业激励机制

　　会展人力资源管理

　　随着全球经济的发展，会展产业逐渐成为一个重要的经济增长点。作为一个高度竞争的行业，会展业的成功与否往往取决于公司的人力资源管理。本文将探讨会展人力资源管理的重要性、现状和未来发展趋势。

　　一、会展人力资源管理的重要性

　　会展人力资源管理是指在会展企业中，通过合理的人力资源规划、招聘、培训、薪酬和绩效管理等手段，建立一个高效的人力资源体系，以提高员工的工作效率和企业的绩效水平。会展企业的成功与否往往取决于人力资源管理的质量。

　　首先，会展业是一个高度服务性的行业，员工素质和服务水平直接影响着客户的满意度和业务的发展。因此，会展企业需要通过人力资源管理，吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作效率和服务水平。

　　其次，会展业是一个高度竞争的行业，企业需要不断提高自身的竞争力。通过人力资源管理，企业可以建立一个高效的团队，提高企业的绩效水平和市场竞争力。

　　最后，会展业是一个快速发展的行业，企业需要不断适应市场变化和技术创新。通过人力资源管理，企业可以培养员工的专业技能和创新能力，提高企业的创新能力和市场适应能力。

　　二、会展人力资源管理的现状

　　目前，会展企业在人力资源管理方面存在以下问题：

　　1.人才招聘难

　　-1-

　　会展企业对人才的需求越来越高，但是人才市场竞争激烈，人才招聘难度大。特别是对于高端人才和专业人才，更加困难。

　　2.员工流动率高

　　由于会展行业的工作性质和特点，员工流动率相对较高。员工离职会造成企业成本的浪费和业务的中断。

　　3.培训不足

　　会展企业对员工培训的投入和效果不够，导致员工的职业发展和企业的绩效水平受到限制。

　　4.薪酬福利低

　　会展行业的薪酬福利相对较低，导致企业难以吸引和留住优秀的人才。

　　三、会展人力资源管理的未来发展趋势

　　随着会展行业的快速发展，会展人力资源管理也将面临新的挑战和机遇。以下是未来发展趋势：

　　1.人才培养和引进

　　会展企业需要加大对员工培训的投入和效果，提高员工的专业技能和创新能力。同时，企业需要积极引进高端人才和专业人才，提高企业的竞争力和创新能力。

　　2.员工激励和福利改善

　　会展企业需要提高员工的薪酬福利和职业发展机会，激励员工的工作热情和创新能力。同时，企业需要建立健全的绩效考核和激励机制，提高员工的工作效率和绩效水平。

　　-2-

　　3.人力资源信息化

　　会展企业需要建立一个完善的人力资源信息化系统，实现人力资源管理的自动化和信息化，提高管理效率和员工满意度。

　　4.团队建设和企业文化

　　会展企业需要重视团队建设和企业文化的建设，建立一个积极向上的企业文化和团队氛围，提高员工的凝聚力和企业的发展动力。

　　结论

　　会展人力资源管理是会展企业成功的重要保障。通过合理的人力资源规划、招聘、培训、薪酬和绩效管理等手段，建立一个高效的人力资源体系，可以提高企业的竞争力和绩效水平。未来，会展企业需要加大对人才培养和引进的投入，改善员工的激励和福利待遇，实现人力资源信息化，重视团队建设和企业文化的建设等，以适应行业发展的需求和挑战。

　　-3-

篇六：会展企业激励机制

　　会展行业人力资源管理的现状与相应对策分析

　　会展行业人力资源管理的现状与相应对策分析

　　[内容摘要]会展行业作为新的经济增长点，实行科学规范的人力资源管理来适应行业高速发展已迫在眉睫，因此会展企业要大力构建新的人力资源开发与管理体系。

　　[关键词]会展行业人力资源管理现状相应对策

　　目录

　　引言(3)一、会展行业人力资源管理中存在的几点问题(3)1．会展行业人力资源需求不均衡(3)2.会展行业招聘人员存在盲目性(3)3．会展行业岗位职责与人员工作定额不明确(4)4．会展行业的激励机制呈现有效性的缺乏(4)5.会展行业管理人员管理技能尚欠完备(5)6.会展行业员工忠诚感与敬业心存在缺失(5)二、会展行业人力资源管理的相应对策(5)1.以弹性的工作制适应弹性的人力需求(5)2.以适应范围、综合观察来确定聘任事宜(6)3.以流程再造，明确岗位职责，测定工作定额(6)4.以多总结、多分析，建立合理有效的激励机制(6)5.以加强培训，制订续任计划，协助员工职业定位与规划(7)6.以人性化、感恩心的管理理念再激员工敬业信念(7)结束语(8)参考文献(8)随着我国会展业在近几年的蓬勃迅猛发展,对国民经济的促进作用日渐突现,正在成为一个新型的朝阳产业。所谓会展行业主要指的是会议业和展览业，即通过举办各种形式的会议和展览，包括大型国际博览会、展览会、交易会、节日联谊、商务洽谈等，吸引大量商务客户和观光游客，促进产品市场的开拓、技术和信息交流、对外贸易和旅

　　游开发，并以此带动交通、酒店、餐饮、等多项相关产业的发展。1984年以前，我国举办的出国展览仅逾480余个，而在2001年一年就举办了400多个。近几年来，我国的会展业平均以20%的增长速度在飞速发展，它已经成为经贸领域和第三产业中一个引人注目的“经济亮点”。会展业除了本身收入可观之外，还有着与旅游业相似的经济辐射效应。

　　然而，会展行业作为国内的新兴产业其人力资源管理尚处于起步阶段，仍存在许多问题有待探讨商议和妥善解决。

　　一、会展行业人力资源管理中存在的几点问题

　　1.会展行业人力资源需求不均衡

　　会展行业与旅游业有着共同重要的特征，即淡旺季区分明显，因而业务高峰期与低谷期的人力需求有非常大的差距。人力需求可从繁忙时的上千人降至空暇时的几十人。从成本角度考虑，企业不可能全按需求高峰期配备相应人员，因为，任何企业都无法承受与投资如此高额的人工成本。若以展会提供高质量服务为准绳进行考虑，企业尚也不会只保有最少数量的员工而大量选用临时聘请。这样做不仅会使整体的服务质量受到影响，也一定程度上抑制了企业经济效益的良好走势。因为临时工的单位成本将高于长期工，而工作效率要低于长期固定员工人。这种不均衡使不少企业对究竟应该保有如何比例的固定员工和临时员工感到束手无策。展会的相继进行也使企业在此问题上矛盾再三。

　　2.会展行业招聘人员存在盲目性

　　会展行业的急速腾达，为会展名牌效应添砖加瓦。它的全球化发展是必然性中带着偶然性，而会展人才成为上海市紧缺人才，则是偶然性中带着必然性。

　　以我国会展行业的现状而言，越来越多对会展行业感兴趣的民营业主开始开拓自己的会展市场。据上海市行业协会提供的资料显示新的小型会展企业屡见不鲜。而为使企业跟上会展业如今的发展步伐，小型会展企业也十分重视对企业员工的聘用事宜。故在面试时，不少小企业便借用“司马”、“笔克”等大型展览公司的面试考核信息材

　　料，本想聘用些更为专业的会展人员，却未考虑其公司的自身规模，反而让原先可以聘任的人才望而生畏地离开，公司顾此失彼，得不偿失。此外，不成熟的会展人力管理还时常

　　造成会展岗位空缺，其中免不了的是企业缺少相应人力规划，但是由于展会流程的运转，人员的及时供应势在必行。于是乎，盲目招聘定岗人员，以填补岗位空缺屡有发生。然而对于固定岗位的人员聘用由于企业内在的协调性未能及时跟上层出不穷的展会的顺势发展，不少企业会造成里两种极端的现象。一方面，会展企业内，本不属于会展性质的工作，也招聘了会展人才，呈些许“浪费”之状；另一方面，有些得会展企业为节省成本，对于招聘的员工忽略个人潜能的有无，而盲目续用，呈过于“吝啬”之态。诚然，种种的不适造成人员聘用的不良效应，既苦耐了员工自身，也拖累了企业本身。

　　3.会展行业岗位职责与工作定额不确定

　　会展行业属于服务行业的范畴，但相对于发展比较成熟的其他服务行业，如酒店业，旅游业，其内部业务流程比之它们，远远没有那么成熟和规范，展会现场仍需处理大量的突发性事件，很多时候高层管理人员（eg:DirectorofConventionOrganizer,FloorManageretc.)承担了“救火队”的任务，使得客户需求不能得到即时的反馈和充分的满足。由于岗位与岗位之间没有明确的职责分工，职责交叉重叠和空缺反复出现，企业便无法测定各个岗位合理的工作定额，也无法确定内部长期固定工的岗位编制以及临时工的人力需求数量。例如，在进行主场承建时，一万平米展览面积，500个标准展位应使用多少美工、电工、展架工？一万平米的展览展期时需多少保洁人员，何时需增加，何时需减少？不少企业对此只能采取“拍脑袋”的方法来决定暂时出现的棘手问题，造成现场因人力不足而影响服务质量和因人力冗余而造成效率低下。人力无端浪费的情况时有发生，并连续数季度仍未得到良好解决。

　　4.会展行业的激励机制呈现有效性的缺乏

　　会展企业激励机制无形地孕育在企业运作之中，因为它是一柄“双刃剑”。使用得当，能极大地激励员工，使他们发挥出自身潜在

　　的积极性、能动性，在提升自我素质的同时也为企业创造良好的经济效益；如若使用不当，员工心理上会倍受打击，随之对这项机制，乃至于企业管理者产生抵触情绪，从而导致企业生产效率的降低，最终与会展企业激励机制设计的初衷背道而弛。

　　会展行业由于涉及的服务较为广泛，海纳百川、得天独厚，各类服务又有其自身的特殊性，服务类别有的偏重于会议策划，展位设计，有的又偏重于会议布置与展台搭建时的技术美工、电工等；既有长期规划数年，才能出效益的市场拓展、场地招租，又有短期制作若干天即出成果的现场服务。所以，制定一套行之有效的激励机制实属不易。可是，许多会展企业在制订企业激励机制时，考虑总是尚欠成熟，要么采用“大一统”

　　的方法，即所有岗位采取同等的薪酬制度、同种考核办法、同样的培训内容与方式，忽视了岗位与岗位之间存在的差异；要么就纯粹沿用过往国企的人事管理制度，吃“大锅饭”，做多做少，干好干坏，一视同仁。更有甚者则混杂一起，时而反复，两种倾向具有尝试。

　　然而，结果很显然，这种杂乱无章、左右彷徨的激励机制无法起到激励员工的作用。

　　5.会展行业管理人员管理技能尚欠完备

　　当代会展企业的管理人员多数是半路出道，根本无法掌握其行业内的规范运作模式。主要皆是依照这些来自不同领域的管理人员自身原有的管理经验，其水平各异，参差不齐。由于大半此列的管理人员通常选用一边立处现场的实践操作，一边自行理解地加强会展管理相关理论的学习，故而企业也很少再为管理人员制订较为系统、详尽的培训方案。因此从综合素质与技能的评估，他们时常无法完备地符合或只能勉强符合岗位要求。所以即使企业决策者能拿出相应的规章制度，而企业政策执行者，即有关管理人员却存在空缺，那么规章制度起不了作用的同时，最终也无法享有杰出会展带来的名牌效益。

　　6.会展行业员工忠诚感与敬业心存在缺失

　　“城市，让生活更美好”，中国上海的世博口号响亮申城。的确，自我国改革开放以来，都是相应的企业文化虽在不断的升华，但企业

　　用工也因此打破了“铁饭碗”的工作环境。可随之而来的是员工对企业忠诚感和敬业精神的弱化，至此，员工的流动性极高。就展览企业来说，一个展览项目的起步到成熟至少需要3～5年的时间，员工的频繁流动和敬业心的缺失，不仅意味着对企业渴求的对企业有着重要价值的员工经验的流失，也意味着企业对员工的考核、激励、培训等各方位的长期合作规划变为不可能。

　　综上所述，会展行业的人力资源管理与开发有着许多现实问题需立即着手解决，无论是主观理念上的误区，还是可观的机制体系和环境因素，我们都必须深刻认识到为适应会展业的发展，人力资源开发与管理在会展行业中所起到的重要作用。

　　二、会展行业人力资源开管理的相应对策

　　1.以弹性的工作制适应弹性的人力需求

　　针对会展企业人力需求不均衡的情况分析，可划分为两个方面需求考虑。企业内部长期固聘员工，根据国家劳动部工作制的相关规定，弹性地调整员工上下班与休息日的时间分配，使之与企业的业务特点相适应，在业务较少的淡季，可以采用全员休息；在业务较繁忙的旺季，可以适当延长工作时间，并充分利用往后的作业空隙进行调休。当

　　然这就要求企业有比较详细适用的生产计划，并形成一定的规范化操作流程，根据计划调配人员。对于业务高峰期需临时外聘的员工，则可根据企业业务性质与强度的不同，选择合适的、相对稳定的人事代理机构，寻求专业的合作伙伴，使之更幼小地为企业人力开发得以帮助。成立于1999年的上海光大会展中心国际大酒店为上海会议业的发展，即大型会议的召开提供了现场绝对的一流服务。其酒店内部的人事管理逐步运用弹性的工作制度带来的显著成效不容忽视。

　　2.以适应范围、综合观察确定聘任事宜

　　任何企业面试的目的都是为企业挑选人才来适应企业的发展需要。会展行业亦是如此。各企业应根据公司自身的发展规模，考虑企业经营项目、经营范围、经营方式的不同，予以面试者选用适当的面试材料。面试材料是客观的分析，主要是提取信息，仅做参考而用。更重

　　要的是通过主观的实际而具体的项目操作来观察并加以判断。同样面对岗位的空缺，给予的人员配备与考核须经项目及实践的综合评定。因为经过人才选拔后的储备，才能发挥岗位的作用与职责。会展业的高速发展必当渗透于会展业的各个环境之中。而会展人才是紧缺人才的事实如实反映了聘用人员“欲速则不达”的现状。所以，企业惟有深入展会运转，综合观察个人适应能力及其潜在的发挥，不适应的员工多了则是浪费成本，但不合理节省成本的后果是形成个人能力的超载负荷，产生的负面效果与影响也不容怠慢。因此，确立有效的评估方能果断地落实、引进、评定、调配适宜的人才。

　　3.以流程再造，明确岗位职责，测定工作定额

　　如今得服务行业理当以顾客需求和满意度为中心，对既有的流程进行阶段性的再思考和彻底地再设计，利用现代化的管理手段，因势利导并最大限度地授权予一线员工，采集客户需求的即时反馈。当明确各个岗位的工作内容、职责和权限，在此基础上测定各个岗位的工作定额。测定工作定额需要根据情况对客观的数据进行调整和分析。此间不同岗位的工作定额测定的着重点有所不同，如测定展览工程项目中美工、电工、搭建工的工作定额，考虑他们的技能熟练水平，以便及时依展会密集程度等不同情况进行调整；如是测定展期保洁服务的工作定额，则因地制宜地考量如何合理设置岗位及设定合理的服务标准。当各个岗位，尤其是一线服务岗位有了明确的工作定额后，无论是对企业内部长期固定员工的编制还是确定某个展会对外临时另聘的人员数量都将迎刃而解。即便是大型的会展企业也能应变得游刃有余。

　　4.以多总结、多分析，建立合理有效的激励机制

　　建立有效的激励机制需要考虑企业的薪酬制度、考核制度、晋升制度等涉及员工利益的方方面面，各项制度都应因时、因岗、因地而异，并不存在永远合理奏效的制度和政策。

　　薪酬制度，可以采用的有计件工资制、计时工资制、技能工资制、市场定价工资制等，不同的工资制需考虑企业、岗位实际情况的不同。如对工程主场承建人员采用计件工资制，其优点是可刺激员工的工作

　　效率，明显而直接；其缺点是统计数量庞大，增加企业管理成本的同时不利于员工与员工之间的协作。

　　考核制度，也需根据企业、岗位的实际情况分析而选择。如在考核期的选择上，有月度、季度、半年度和年度考核。许多企业在实施考核的初期总是兴致勃勃地选择月度考核，认为可以督促员工，完善工作表现，然而整合的项目，反复的准备，并且还需相应人力的紧密跟踪，大大增加了管理成本。与此同时由于成效较小的考核总不能如期的以希冀的结果为导向，最后又轮回到变成“看表现，看态度”，或“轮流坐庄”，极大地损害了员工对考核制度的信任感。

　　其实在会展业发达、会展管理规范的欧美企业，绝大部分采取的都是年度考核或项目考核，在考核期内，由专业管理人员对下属工作进行指导、监督、培训、跟踪，从而保证企业运营效率和经营目标的完成。这种做法合理有效地确保考核以结果为导向，以事实为依据，强化考核制度的严肃性与规范性。

　　5.以加强培训，制订续任计划，协助员工职业定位与规划

　　企业培训是企业员工增长知识、掌握技能、提高工作能力的一个重要途径。从企业文化和企业现状出发，让管理者更好地了解企业所需，这样有效的培训计划是适应企业发展的基础。当然在制订企业续任计划和协助员工职业定位与规划时，要充分考虑员工的兴趣与特长，制定长期的强化培训计划，将理论与实践相结合。这样，既能升华企业的整体技能含金量和员工的素质与涵养，又能很大程度上提高公司对人才的吸引力，也能加强企业内部组织与员工之间的凝聚力。通过科学的培训需求分析，制订不同的培训目标，针对性地设计相应的培训方案，并实施集中评估，更为全面完善地找到合适自己企业的员工培训计划。以整体化的实际操作保证了企业规章制度具体落实并得以发挥。

　　6．以人性化、感恩心的管理理念再激员工敬业信念

　　社会是人的社会，人是社会的人。会展作为综合性的服务行业，为完善行业性质，提升行业水准，其“人性化”的服务理念早已贯穿企业运作的始终。故而，成功地展会方能脱颖而出。由此可见，“人

　　性化”的理念虽非决定事件成败的关键，但也不乏“轮

　　滑剂”的作用。即是如此，那么倘若将“人性化”融入企业管理，关注员工的需求与想法，以“平等互利”的权责尊重员工的工作义务，并时常褒奖与鼓励员工的从业能力，以“感恩心”馈赠员工，企业由衷、诚恳的“人性化”考虑，必将得予员工的回报，同时也可减缓其相应的频繁流失。继而，此番“良性循环”的周转反复不仅促进企业的运转相对稳定，逐渐趋步向前，并且整体程度上也将企业文化含量不断升华，巩固了员工的忠诚感，再塑员工的敬业精神。

　　结束语

　　会展行业已经成为世界十分重要和庞大的产业。现在越来越多的会展企业已经深刻认识到人力资源对此行业发展的重要性，通过会展人力资源管理的全面分析，找到合理的方法，比如有效的激励机制与适时适宜的培训，可以建立一支高素质的、高涵养，将敬业精神和协作精神兼备的员工队伍，为会展企业高效运作及员工的发展提供保障。使会展行业与多元化的社会发展完美结合。

　　参考文献

　　[1]加里·德斯勒著，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999年

　　[2]谌新民著，《新人力资源管理》，中央编译出版社，2002年

　　[3]颜醒华、谢朝武，《基于价值链管理的会展旅游的关系营销研究》，2003年

　　[4]上海光大会展中心人力资源部总监著，《会展人力资源分析与管理》，2005年

　　[5]上海光大会展中心档案室相关文件，《上海光大会展中心人事任命材料》，2000-2005年

推荐访问:会展企业激励机制 激励机制 会展 企业