企业中层干部绩效考核管理制度6篇企业中层干部绩效考核管理制度　中层干部（主管）　月度绩效考核细则及说明　一、任务绩效评估衡量标准（权重70分）　1、超越目标（100%~110%）　工作绩效超越目标下面是小编为大家整理的企业中层干部绩效考核管理制度6篇,供大家参考。

篇一：企业中层干部绩效考核管理制度

干部（主管）

　月 度绩效考核细则及说明

　 一、 任务绩效评估衡量标准（权重 70 分）

　1、 超越目标（100%~110%）

　工作绩效超越目标的要求：

　在规定的时间之前完成任务， 并且完成任务的数量、 质量明显超出规定的标准， 给公司/团队带来预期外的较大收益 2、 实现目标（90%~100%）

　工作绩效达到目标的要求：

　在规定时间里完成工作， 其数量和质量达到预期目标 3、 部分实现目标（70%~ 50%）

　工作绩效部分达到目标要求：

　偶有疏漏或瑕疵、 稍超规定时间、数量和质量离预期存在一定距离， 但没有给公司/团队造成较大的不良影响 4、 未实现目标（ 0%~30%）

　工作绩效显著低于目标：

　出现较大失误、 或超过规定时间、 数量和质量与规定的工作标准相距甚远， 给公司/团队造成较大的损失或不良影响 二、 行为绩效评估衡量标准（权重 30 分）

　（1）、 创新和决断能力（5 分）

　指标释义：

　战略与专业决断能力， 以及创新力为组织发展做出的贡献

　 1、 好奇心与想象力丰富， 勇于冒险挑战权威不盲从； 推动创新局面直接促进组织战略的实现； 把握时机， 以战略眼光， 作出战略决断 ； （4. 5 分~5 分）

　2、 有好奇心， 有创新， 能不断改进自身工作； 有一定魄力， 能对较复杂的问题作出决断； （4 分~4. 5 分）

　3、 决断力仅限于一般的专业问题； 鲜有创新， 遇事迟疑， 不能当机立断， 延误商机； （3 分~4 分）

　4、 保守不愿打破现状； 无任何创新动机与成果； 专业决断能力差， 决断造成工作差错或经济损失。（0 分~3 分）

　（2）、 专业知识和技能（5 分）

　指标释义：

　完成岗位工作所须具备的知识技能和经验， 能够贡献于工作 1、 精通专业领域中所必须的专业知识技能并灵活运用； 业务指导能力强， 提升下属或周边人员的知识能力， 可选做内训师（资深）（4. 5 分~5 分）

　2、 熟悉岗位必备知识结构和和技能水平、 掌握与岗位业务有关

　的法律法规及业务流程。

　可独挡一面从事岗位工作、 做出正确的专业决策。（中级）（4 分~4. 5 分）

　3、 具备岗位所需的基础知识和技能， 缺乏专业广度和深度， 工作中偶尔寻求专业指导， 或提交的岗位工作结果（如报告、 文档）

　需要上级多次修改指正。（初级）（3 分~4 分）

　4、 专业知识狭隘不全面、 岗位技能欠缺、 无法独立展开工作，在他人指导或援助下才能履行职责。（0 分~3 分）

　（3）、 团队建设（团队协作与团队培养）（10 分）

　指标释义：

　团队管理及培育的能力和成效， 是组织发展的关键要素 1、 队伍建设卓有成效， 有科学可行的人才培养计划并推行实施；从公平、 利益最大化的角度发展团队合作； 不惜牺牲自我， 积极充当补位角色， 通力有效合作。（9 分~10 分）

　2、 公司战略目标了解全面； 团队工作状态积极稳定， 形成良好的沟通、 协作氛围； 绩效管理能力较强， 重视培训， 下属成长较快（8分~9 分）

　3、 对公司战略目标基本了解； 存在本位主义， 偶尔有周边部门的投诉； 对下属的能力进行沟通、 培养不够， 部门储备人才稀少； 流失率高于公司平均水平（6 分~8 分）

　4、 对公司战略目标不了解； 无全局意识， 团队合作存在障碍；部门严重缺乏储备人才； 流失率高严重影响部门工作质量 （0 分~6 分）

　（4）、 责任心和执行力（5 分）

　指标释义：

　主动承担责任， 把组织的目标当成个人的目标 1、 强烈的主人翁意识， 顾全大局具有牺牲精神， 敢于担当； 工作零过错；

　勇于挑战， 主动出击， 执行力强， 为实现目标竭尽全力。（4. 5 分~5 分）

　2、 责任心较强， 正确把握自身责任， 遇工作困难及时筹划， 有较强的执行力； 主动承担工作中的过错责任； 鲜有工作过错。（4 分~4. 5 分）

　3、 出现过错经批评教育能够承认错误； 工作偶尔拖拉， 有时需要上级督促， 执行力一般； 或遇困难须依赖他人才能勉强完成任务。（3 分~4 分）

　4、 缺乏责任心， 工作出现较大差错； 面对问题喜欢找理由或推卸责任； 工作拖拉， 执行力差， 影响整体工作进度和质量（0 分~3 分）

　（5）、 遵章守纪和监督（5 分）

　指标释义：

　理解并遵守企业文化和规章制度， 包括对公司的忠诚和热爱 1、 以身作则， 坚决执行公司各项管理规定， 能积极有效预防下

　属员工的违纪和不规范行为； 连续两个考核期无下属违纪行为。（4. 5分~5 分）

　2、 较好地遵守公司各项管理制度， 无违纪现象； 能及时发现下属员工的违纪和不规范行为， 批评教育并制定有效措施。（4 分~4. 5分）

　3、 偶尔有违反有关制度的行为， 经批评能予以改正； 下属员工出现违纪与不规范行为后不能及时制定措施予以指正。（3 分~4 分）

　4、 经常不遵守公司管理制度； 对下属员工的违纪行为放任自流。（0 分~3 分）

　（6）

　一票否决项 指标释义：

　出现其中任一项当月 整体绩效得分为零 1、 当月 有 1 次警告记录， 或年内累计 3 次警告记录的 2、 当月 有旷工情形， 或迟到早退 2 次以上 3、 恶性事故或言行中泄露对公司管理或制度不满者， 或公司其他管理制度中规定的予以一票否决的言行 4、 发生事故造成重大经济损失（万元以上）

　或严重影响公司声誉的， 或隐瞒不报造成不良后果。

　5、 其它严重违反公司规章制度的情况。

　三、 完成考核计划外的任务（以事例说明）（权重 20 分）

　（1）

　完成上级交办的任务 1、 认真负责， 积极主动， 按照上级要求出色完成任务（4. 5 分~5 分 ）

　；

　2、 认真负责， 积极主动， 按照上级要求基本完成任务（4 分~4. 5分 ）

　；

　3、 比较认真负责， 办事偶尔拖拉但在上级的催促下， 按照上级要求基本完成任务（3. 5 分~4 分 ）

　；

　4、 不认真负责， 办事拖拉， 没有按上级要求完成任务的（0 分~3 分 ）

　。

　(2)

　完成兼职的工作任务 1、 积极承担兼职工作， 认真负责， 加班加点， 出色完成兼职工作的（4. 5 分~5 分 ）

　；

　2、 积极承担兼职工作， 认真负责， 加班加点， 基本完成兼职工作的（4 分~4. 5 分 ）

　；

　3、 被动承担兼职工作， 在上级的催促下， 勉强完成兼职工作的（3. 5 分~4 分 ）

　；

　4、 被动承担兼职工作， 办事拖拉， 责任性不强， 没有完成兼职工作（0 分~3 分 ）

　。

　（3）

　争取公司利益维护公司形象

　1、 有强烈的主人翁意识， 工作生活中时时把公司的利益和形象放在第一位， 无论何时何地， 都能一心向着公司， 为公司争取最大的利益和维护公司正面形象（4. 5 分~5 分）；

　2、 有较烈的主人翁意识， 在工作中能把公司的利益和形象放在第一位， 积极创造条件， 为公司争取最大的利益和维护公司正面形象（4 分~4. 5 分 ）

　；

　3、 有较烈的主人翁意识， 在上级的指导下， 工作中能争取公司利益、 维护公司形象（3. 5 分~4 分 ）

　；

　4、 主人翁意识较差， 工作中争取公司利益、 维护公司形象意识薄弱， 但经上级批评教育能改正的（0 分~3 分）； 经上级批评教育拒不改正， 损害公司利益、 影响公司形象的（-10 分~-1 分）。

　（4）

　其它事项 是指在处理公司突发事件或特殊事件中的表现能力。

　1、 第一时间顾全大局， 完满处理的（4. 5 分~5 分）；

　2、 第一时间顾全大局， 妥善处理的（4 分~4. 5 分）；

　3、 第一时间虽经努力而妥善处理， 但公司利益和形象受到损害的（3. 5 分~4 分 ）

　；

　4、 第一时间不能妥善处理事件， 导致事件扩大， 事后虽经努力妥善处理的， 但公司利益和形象明显受到损害的（0 分~3 分）；

　5、 第一时间玩忽职守， 不负责任， 激化事件导致事件扩大， 导致公司利益和形象造成明显损害的（-10 分~-1 分）；

篇二：企业中层干部绩效考核管理制度

导报 2011 年第 17 期国有企业中层干部绩效考核制度设计郑波（遵义供电局人事部，贵州遵义563000）【摘要】绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。

　但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。

　本文从国有企业绩效考核存在的现状和问题入手，并寻求国有企业中层干部绩效考核制度设计的要素方案，对国有企业中层干部绩效考核制度进行探索。【关键词】国有企业；中层干部；绩效考核一、理论基础（1）

　绩效考核。

　制定员工绩效并收集与绩效有关的信息，设定指标，进行评价和反馈的一整套系统。（2）

　关键绩效指标。

　关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。

　它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。

　关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。

　也就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织目 标的一个桥梁。

　关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标， 基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。

　通过在关键绩效指标上达成的承诺， 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。二、目前国有企业绩效考核现状与问题（1）

　对考核定位的模糊与偏差。

　考核的定位是绩效考核的核心问题。

　所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。

　对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来， 耗费了大量的时间和人力物力。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。（2）

　绩效指标的设定缺乏科学性。

　许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。

　能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。

　一般来说，员工的绩效中包括两部分：任务绩效和周边绩效。（3）

　考核周期的设置不尽合理。

　所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。

　事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

　对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期， 如一个月 。

　这样做的好处是：

　一方面， 在较短的时间内， 考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象， 另一方面， 对工作的产出及时进行评价和反馈， 有利于及时地改进工作， 避免将问题一起积攒到年底来处理。

　对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核， 例如半年或一年， 因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

　（4）

　绩效考核常常被视为一项孤立的管理行为。

　绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障， 在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。

　只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团体及员工的实际工作行为进行考核， 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

　在当前的国有企业中， 大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展， 对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多数是模糊不清的，这是国企多年来沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对其工作完成的好坏进行衡量。

　此外，国有企业的绩效考核还存在许多其他的问题，如考核的封闭与不透明性，员工申诉制度不健全，考核内容不完善， “末位淘汰”制的引用及造成的不良后果等。三、国有企业中层干部绩效考核制度设计的要素方案（1）

　考核范围：

　国有企业中层干部 （主要指各部门主管）

　。（2）

　考核原则：

　通过考核， 全面评价员工的各项工作表现， 使员工了解自 己的工作表现与取得报酬、待遇的关系， 获得努力向上改善工作的动力； 使员工有机会参与公司管理程序、发表自己的意见；考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配； 以岗位职责为主要依据， 坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合。（3）

　考核目的：获得晋升、调配岗位的依据， 重点在工作能力及发挥、工作表现考核； 获得确定工资、奖金的依据，重点在工作业绩考核；获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

　（4）

　考核时间：

　定期考核 （月 度、季度、年度）

　和为特别事件举行的不定期考核。

　（5）考核依据：绩效考核的依据是被考核者在考核期内工作过程中的工作表现和工作结果，工作过程之外的言行均不作为绩效考核的依据。（6）

　考核指标：绩效考核的主要指标包括任务绩效和周边绩效。（7）

　考核体制：任务绩效的考核主要采用关键业绩指标体系， 由上级和人力资源部共同考核， 上级主管负责审核的二级考核体制。

　直接主管作为考核者负责下属的考核与评价，上级主管作为监督者，负责对下属的考核结果进行审核。

　周边绩效的考核采用 360 度反馈法。

　由人力资源部负责公司绩效考核工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关的考核投诉。

　（8）

　一是考核程序：

　人事部根据工作计划，发出考经营管理64

　企业导报 2011 年第 17 期!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!企业综合计划指标体系的构建与应用王丹何琬（国网能源研究院，北京100052）【摘要】健全和完善的综合计划指标体系，既是企业战略目标和规划方略的进一步细化和量化，也是企业加强综合计划管理、实现企业战略目标的途径和保障。

　本文从综合计划指标体系的构建思想和原则入手，按照分类指标、能力指标、功能指标等三个维度设计指标体系，并以电网企业为例，具体阐释指标体系的结构及其应用。【关键词】综合计划；指标体系；企业战略；发展规划综合计划既是企业发展经营的年度目标和具体实施方案，又是落实企业战略和实现发展目标的重要手段，对促进资源优化配置， 提升企业经济效益， 实现企业全面协调发展具有举足轻重的作用。

　综合计划管理通过一系列指标，指引、展现和追踪企业人力资源、财务资源与物质资源之间运行状态、能力和发展趋势。

　因此，健全和完善的综合计划指标体系，既是企业战略目标和规划方略的进一步细化和量化，也是企业加强综合计划管理、实现企业战略目标的途径和保障。一、构建原则综合计划指标体系能否起到落实战略、引导生产和管理等作用，与设计指标体系的指导思想密切相关。

　依据指标体系在综合计划管理中的作用，其设立的基本思想在于强化综合计划的调控导向功能， 引领企业各项业务的开展， 实现企业的战略目标。

　因此，构建综合计划指标体系应满足三个根本目的：体现相关要素、支持系统评估、及时提供信息。

　这就要求综合计划指标体系必须围绕企业战略的各个方面加以选取，准确表达战略意图和指标内在的联系，形成多维统一体。

　具体而言，构建综合计划指标体系应遵循以下原则：（1）

　战略导向。

　突出战略目标，明确发展方向，引领管理重心，反映政策倾向，使其核心既准确表达战略意图又充分体现管理理念。

　（2）

　全面系统。

　各指标之间，在其涵义、口径范围、计算方法、计算时间和空间范围等方面， 都应该相互衔接而紧密联系， 以此系统而全面地统领综合核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排。

　二是实施考核。

　三是考核结果的评定：

　部门和个人任务绩效评价按以下等级标准进行：A （10 分）

　出色， 工作绩效始终超越本部门常规标准要求，通常具有下列表现：

　在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准， 得到来自 客户的高度评价。

　B （8 分）

　优良，工作绩效经常超出本部门常规标准要求， 通常具有下列表现：

　严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超过规定的标准，获得客户的满意。

　C （6 分）

　可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本部门常规标准要求， 通常具有下列表现：

　基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。

　D （4 分）

　需改进， 工作绩效基本维持或偶尔未达到本部门常规标准要求，通常具有下列表现：

　偶有小的疏漏， 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。

　E （2 分）

　不良，工作绩效显著低于常规本部门正常工作标准的要求，通常具有下列表现：

　工作中出现大的失误， 或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

　周边绩效采用加权平均， 也可分为几个等级， 最后与部门绩效和任务绩效整合。

　如× × × 部门主管综合评估结果 = 部门年度绩效考核得分× 50%+ 个人任务绩效考核得分× 30%+ 个人周边绩效得分× 20%，其中个人周边绩效得分，不同部门，各个评估者评估所占权重不同。

　四是考核结果的修正。

　根据外界环境、目标难度等修正考核结果。

　五是考核结果的反馈。

　考核结束之后，主管要选择适宜的时间、场所，做好面谈的准备之后，与被考核者进行面谈，目的主要有两个：第一，反馈考核结果。

　第二，就被考核者的不足和绩效改进计划达成共识。

　考绩面谈的内容主要有：

　第一，主管向下属说明考核结果， 就考核档次交换意见； 第二， 指出下一阶段应达到的目标；第三，双方就存在的不足达成共识；第四， 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划；第五，将面谈结果填写到准备好的表格内。

　六是考核结果的应用。第一，用于报酬的分配和调整。

　一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。

　对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。

　报酬的调整往往也由绩效来决定。

　第二，用于职位的变动。

　绩效评估的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。

　员工在某方面的绩效突出， 就可以让其在此方面承担更多的责任。

　第三，用于员工培训与发展的绩效改进计划。

　通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。

　第四，作为员工选拔和培训的效标。

　绩效评估的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。参考文献[1]董克用， 叶向峰． 人力资源管理概论[J]． 中国人民大学出版社，2010 第二版[2]夏晓慧． 浅议绩效考核在企业中的应用[J]． 企业导报． 2009 （6）

　：159[3]萧鸣政． 中国政府人力资源开发概论[J]． 北京大学出版社[4]武欣． 绩效管理实务手册[J]． 机械工业出版社经营管理65

篇三：企业中层干部绩效考核管理制度

9国有企业中层干部绩效考核制度探讨李晓丹　　广东电网有限责任公司湛江供电局摘　要：一个企业是由多个部门组成的，员工是其最基本的组成。在企业管理时，为了考验员工的能力和对企业所作出的贡献，就设置了绩效考核制度。这个制度是对员工的综合测评，一定程度上能够激励员工的积极性，所以这也是企业人事管理的一部分。本课题从国有企业中层干部的绩效考核制度出发，阐明考核制度的现状和存在的问题，并为其提出解决方案。关键词：绩效考核制度　人力资源管理　国有企业一、关于绩效考核的涵义及起源绩效考核是从英国公务员制度演变而来的。初期，绩效考核的评判基准是凭靠资历，这种评判基准并不完善，导致官员不管工作效率如何，只要资历到了，都可以升官晋级，这也就造成了官员效率不高。直到1854年之后，以才能为评判基准的绩效考核制度的建立，增强文官之间的竞争力，有效提高他们的积极性，政府行政工作也因此达到了一个提升。在此之后，各个国家都开始借鉴英国的才能的考核机制。在此基础上，绩效考核制度进一步的获得成长和演化。绩效考核制度，也就是业绩评判制度。员工在企业任职期间，管理者运用绩效考核制度，凭借一定的公平性和科学性，来对员工在所任职期间的一个综合测评，并且加以奖赏或惩罚。绩效考核制度是一个企业寻求人才并加以善用的工具，是不可缺少的。合理有效的业绩绩效考核制度，对于管理者来说，是一个能够得到有效利用的管理工具。二、国有企业中层干部绩效考核制度一个企业的中层干部是企业高层管理人员和基层员工连接的纽带，他既要向下层传达上司的指示，又要向领导阶层反映基层的意见。而对于这样一个重要职位的员工来说，设置考核测评能够更好地了解中层干部的能力，和他们本身的优缺点，以及能够胜任的工作，这样能够为领导决策提供相当大的助力，避免做无用功，做到知人善任，为企业达到最大化的经济效益，也为中层干部的发展提供了一定的助力。我国国有企业的绩效考核制度的发展历史较短，发展的并不十分完善，在企业发展的过程中，虽然也在同步发展，但仍然存在着一些问题。首先，国有企业中层干部绩效考核制度的考核定位界限比较模糊。考核定位是指在企业人事管理过程中，设置绩效考核制度的目的是什么，是为了什么样的目标而设置的。而现在许多企业设置考核制度就单单只是考核，是完全应付式的数据，是表面式文章，而并没有从中得出什么结论，没有详细的分析考核制度所带来的结果。其次，现有国有企业的中层干部绩效考核制度有着不科学，不完整和不系统的缺点。许多企业采用的绩效考核制是延续原有的传统考核制度，只是单一的注重工作效果，工作业绩，或者只是员工的工作态度，思想意识等方面的内容。这就导致了员工工作时候的单一性，而非全面发展。第三，考核时间范围设置的不合理。绩效考核按时间划分一般分为定期考核和不定期考核。两者的相结合，才能够达到最优效果，是企业利益得到最大化。设置定期考核的目的，是为了在一定的时间来了解中层干部的工作产出和对中层干部的工作进行及时的反馈，并且及时解决问题。设置不定期考核的目的，是为了人员的提升做考核，和决策者对中层干部日常工作的一个记录，在遇到问题时及时解决。另外，现有的绩效考核会被认为是单一的管理制度，企业在在做出一项决策时并没有合理的考虑绩效考核。许多国有企业并没有做好企业的分析工作，这也与我国国有企业现有的弊端有很大的关系。国有企业的员工工作性质不明确，是一大原因。所以在设置绩效考核制度时，确立员工的工作岗位的职责是不可忽视的一项内容。只有员工了解自己的工作岗位所应担当的责任，并且企业也明确了，才能在业绩考评中，分析员工的日常行为是否与职位责任相符合，也为业绩测评提供一个明确的信息。才能更好地确认员工是否能够胜任所任职的工作并达到利益最大化。三、绩效考核制度应遵循的原则绩效考核制度设置的目的，是为了更好进行企业的人事管理。所以，在企业进行业绩测评的时候，应遵循公平公正的原则，这是首要条件。遵循公平公正的原则，一是为了切实保护员工即中层干部的利益，二是避免企业歪风邪气的滋生，三也是为了企业自身利益的考虑。最大程度的理解人才并加以利用，是需要实实在在的数据显示出来的，不能是杜撰的结果。这都是以企业的利益为首要条件而采取的措施。其次，遵循公开的原则是测评过程中必须遵守的。遵循这一原则，是为了让被考核的人员能够直观的从数据上了解自身的优缺点。并且从中分析自己擅长的一方面，做到扬长避短，实现对自身的全面了解，同时也是防止出现不公平现象。第三，遵循奖惩原则也是考核制度必不可少的。如果设置了奖惩制度，员工为了得到更多的利益，必然会努力完成自己的工作。这在某一程度上来说，是调动了积极性和竞争力的提升。根据考核的结果，优秀者得到相应的奖赏，能够最大程度的激励员工，在工作时能够完成的更加优秀。而惩罚制度的设立，可以避免员工的懈怠，并且在员工出现错误时给予警示，及时的纠正错误。最后，客观公正的原则是考核者应当遵循的。考核者在对被考核者进行测评的时候，一定要遵循客观的原则，不能涉及任何主观色彩。这是为了员工个人的考虑，也是为了企业利益所应当遵循的原则。四、国有企业中层干部考核机制的设计要素1.首先要明确考核机制的考核范围，即国有企业中层干部。明确了被考核者，才能从事之后的相对应的事情。2.接着要明确遵守上述几大考核制度应遵循的原则，在对中层干部进行绩效测评时，要遵循公平，科学，客观等原则，这样可以使员工能够全面了解自己，自身所处职位所应遵守的规则以及所应担起的责任。3.设置定期考核和不定期考核。两种考核方式的设立，能够取得更加有效的效果，及时的了解中层干部的工作。在某一突发事件中，能够及时和他们得到沟通，减少损失，提高效益。4.明确考核目的。杜绝不明确，模糊的考核定位。设置考核制度，到底是为了干什么，只有明确了目的，我们才能做出相对应的对策，得到更好地发展。5.考核程序的设定。首先是人事部门做出规划，明确考核的对象，目的以及时间。其次，采取实际行动。第三，最终得出考核的结果。在这一系列的过程中，一步一步相对应的是员工绩效考核制度的实际实施，缺一不可。6.考核结果测评之后，考核者和被考核者之间的沟通交流是不能忽视的。双方的交流可以让两者之间的距离拉近，并且指出被考核者的不足之处，以及下一阶段应该达到的目标的设立。最后，对于考核测评的结果，应当有奖惩制度的设立，这是对员工积极性和竞争力的一个提升。同时，也是决策者加深对中层干部认知的一个契机。在接下来的工作中，决策者可以通过这个数据，来培训员工，或者对员工进行工作分配和职位的调动。五、结语国有企业中层干部绩效考核制度现在还存在着很多问题，这是我国企业人力资源管理相关的知识起步晚，国有企业本身存在的问题有着不可忽视的影响。随着经济的发展，企业的绩效考核制度也应当随之成长和进步。我国国有企业中层干部绩效考核制度应当学习国外先进的部分，并和自身的现状结合分析，找到试用自身发展的绩效考核制度，保持与时俱进。这也是国有企业中层干部考核制度发展的道路和未来前景。参考文献：[1]《国有企业中层干部绩效考核制度设计》 郑波.[2]《H企业中层干部绩效评估系统研究》 邹岩榕.[3]《国有企业中层干部绩效考核指标设计—以江汉采油厂为例》 李诗珍.[4]《中层干部聘用及考核管理办法》.2015年·12月·下期经营管理者学

　术理

　论经营管理者　 Manager" Journal

篇四：企业中层干部绩效考核管理制度

层管理人层层效考核方案第1条. 层层1、 目的层层范公司层效考核管理工作保障层层系的层层体行持层不运的提高和改层公司、部断层和层工的工作层层保公司层略目层的确成及相层政策、制度的有效层施。特制层本方达案。2、 考核层象1.2.3、 考核层任公司层中高层管理者史辛述层层层理、副层层理各部层层理、副层理层层的考核层 制被考核者层层层理层公室最做述层层告会体与。4、 考核周期层中高层管理者的考核周期原层上半年层行一次。第2条. 考核5、 考核容及程序内容内由于层中高层管理者的考核层层上就是层各系层层层管理与层行的全面系层的层层状况因此层层草层管理者的考层去述层的形式。辞层层目层完成的考核重点集中在基于策略重点落层而制定的层层层效指层的完成情况具包括以下层目体1.2.3.基于策略重点落层而制定的层层层效指层的完成情况层效改善的情况工作层新的情。况6、 考核程序1.每一次考核期期末中高层管理者需依据公司的层层策略和层层层层合考核要素划向公司提出下一考核期本部层的策略重点策略层行方式、层层层层和指层层准或指层成描述以及管理改层层状况达划2.3.中高层管理者同直接上层通就以上沟容层行层层、层层和层定内被考核者直接上层层此成共层后有被考核者达层的容入《中高层管填当与将确内理者述层表》中层层层 划内

　4.在考核周期如被考核者层层层层层展的外层境层生重大层化可以申层层原定的内内工作目层层行层段性层整层直接主管同意后层入述层表中“层层整”层划。内5.考核期末被考核者层层工作目层完成情划层入《中高层管理者述层表》中的“层况完成情划”层同层被考核者需况其他层将由本人当的部分完层填写填写6.被考核者层行述层由被考核者本人层层效完成情层行层明可以以相层层源加况参的小层层方式层行有考核者根据目层成情达和述层情况层被考核者作出层价况会核层得分定等层并确7.最后有被考核者和考核者共同层考核层果如果被考核者不同意考核层果确可以按本制度中有层层定向相层部层、人层申述。第3条. 考核层果及7、 考核等层考核等是主管层层工层效层行层合层价的层层。考核成层可分层 A层秀、B良好、C合格、D需要改层、E不合格五百分之成层之层的层系如下表所示与用运层次。本制度在原层上层定了考核等层个考核等层考核分与的层层层系数考核等层考核分数8、 考核比例的控制年度内ABCDE90分以上80-89分70-79 分60-69 分60分以下中高层管理者的中期、年层考核各部层层工的季度和月度考核均遵循以下内比例强制分布如下表所示考核等层的强制分布比例考核等层分布比例注当 A、B 考核等层的人若在层层的考核中 A、B 考核等层相层的人行操作。ABCDE15%30%超层了比例层定依据层工的考核分数35%15%5%排序层行强制分布数比例小于强制分布比例层按照层层情层数况各部层层层人的考核部层层层层效考核层果即直接影会本部层层工的考核层果具响影体如下表所示响各部层层层人考核层果层部层人层成层的影程度响部层所层工考核成层分布属A30%B35%C20%D15%E部层层层A

　人 考核成层BCDE20%10%5%30%25%15%10%30%35%30%15515%20%35%50%5%10%15%25%任何一定量的群里层价其层果呈正层分布是客层层律。原层上比例分布的控制一般数以“部”层层位若干部层的人太少也可以以“系层”层层位层行。数9、 年层考核1.2.10、考核层果中高层管理者的年度考核等层层年层述层等层中高层管理者层层年年层层层层两D 层或E 层的层同不层层理。称考核层果用运作层工层、将近、层层晋升降、任层层格等层层整的重要依据具将层层法体挂照本公司层效层参层法。励

　第4条. 附表《中高层管理人层述层表》中高层管理人层述层表姓名部层层位考核层次考核期层层重点和层层层层指层60%层重序号层层重点层层层层指层及考核层准成情达况成情达况被考核者自述得分述层层价委层层会价得分层层整划日常工作完成情况有层层明层层重点和行层方案20%行层方案序号层层重点层层人层完成情划况方案完成日期信息反层层表

　层效改层和工作层新20%自我层层考层者层层及下期工作期望层层改层10%层层期望工作层新10%层层期望考核得分合层等层考核者层名被考核者层名KPI 完成 分层层改层

　分工作层新

　分A、层秀

　 B、良好C、合格

　 C、需要改层E、不合格

篇五：企业中层干部绩效考核管理制度

公司 中层干部绩效考核办法 附 评定细则及相关评价指标说明

　目录 第一章

　总则

　第一条 目的 第二条 原则 第三条 适用范围 第二章

　考核体系

　第四条 考核对象 第五条 考核内容 第三章

　考核管理

　第六条 考核机构 第七条 考核方式 第八条 考核时间与周期 第九条 考核程序 第四章

　考核结果的应用

　第十条 考核结果等级分布 第十一条 考核结果与考核对象的关系 第十一条 考核结果与调薪 第十三条 考核结果与年终收益 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 第十五条 职务升降

　第五章

　考核面谈与绩效改进

　第十六条 考核面谈 第十七条 绩效改进 第六章

　考核结果的管理

　第十八条考核指标和结果的修正 第十九条 考核结果反馈 第二十条考核结果归档 第二十一条考核结果申诉 第七章

　附则 干部工作目标计划表干部工作业绩评估表干部综合能力评估表（A）

　干部综合能力评估表（B）

　干部综合能力评估表（C）

　干部绩效考核结果处理表干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 一、干部工作目标计划表 二、干部工作业绩评估表 三、干部综合能力评估表 A 四、干部综合能力评估表 B 五、干部综合能力评估表 C 六、干部绩效考核结果处理表

　第一章

　总则

　第一条

　目的

　为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。

　第二条

　原则

　干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

　第三条

　适用范围

　本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。

　 第二章

　考核体系 第四条

　考核对象

　Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部； 第五条

　考核内容

　事业部干部绩效考核以 业绩和能力为导向，主要包括：

　1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；

　2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2019 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：

　（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%

　第三章

　考核管理 第六条

　考核机构

　1. 事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。

　2 2. .：

　人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。

　第七条

　考核方式

　1.Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人； 2.Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；

　3.Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。

　第八条

　考核时间与周期

　干部考核每半年一次，年终进行综合评定。

　考核对象 考核负责人 考核依据 考核周期 二级子公司第一责任人 事业部总经理 子公司经营目标、经营绩效管理绩效、述职报告 半年度 职能部第一责任人 职能部管理绩效、述职报告 半年度 事业部职能部普通管理干部 职能部负责人 工作业绩、工作能力述职报告 半年度 第九条

　考核程序

　事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《x 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年

　考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。Ⅲ类管理干部考核流程：

　1.填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案； 2.根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定； 3.考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4.考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分； 5.人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。

　 第四章

　考核结果的应用

　第十条

　考核结果等级分布

　分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条

　考核结果与考核对象的关系

　考核对象 一 级 经 营目标 H 二 级 经 营目标 L 经 营 绩效 K 管 理 绩效 M 个 人 绩效 P Ⅰ类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ类干部 ▲

　 ▲ △ Ⅲ类干部 ▲

　 △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。

　第十二条

　考核结果与调薪

　1 1 、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：

　考核结果 A B C D 备注 工资序列升降级数 1 0 0 -1 当 职 务 不 发 生变化时,工资序列 只 能 升 到 该职位的最高级。

　注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2

　2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：

　（1）职务晋升； （2 2 ）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。

　3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：

　（1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。

　第十三条

　考核结果与年终收益

　1、 各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：参见事业部《x 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2 2 、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：职能部第一责任人年终收益= =∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=E i ×Ｍ i ／∑（E i ×Ｍ i ）计提系数 2=F i ×Ｍ i ／∑（F i ×Ｍ i ）E i =职能部第一责任人管理工资总额 20%F i =职能部第一责任人预算效益分红额 M i =职能部管理绩效评价得分 i= =表示某职能部第一责任人 3 3 、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：年终收益= =某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数

　计提系数=E i ×P i ／∑（E i ×P i ）E i =某职能部普通管理干部预算效益分红额 P i =管理干部个人绩效评价得分 i= =表示某管理干部注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。

　第十四条

　二级子公司管理绩效与第一责任人

　参见事业部《x 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条职务升降

　经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。

　1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2 2 、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。

　3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。

　第五章

　考核面谈与绩效改进

　第十六条

　考核面谈

　Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。

　第十七条

　绩效改进

　考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：

　1.让被考核者了解自身工作的优、缺点：

　2.对下一阶段工作的期望达成一致的意见； 3.讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

　第六章

　考核结果的管理

　第十八条

　考核指标和结果的修正

　考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。

　第十九条

　考核结果反馈

　被考核者有权了解自己的考核结果， ，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

　第二十条

　考核结果归档

　考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。

　第二十一条

　考核结果申诉

　被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

　第七章

　附则

　第二十一条

　本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；

　第二十二条

　本办法自下发之日起开始实施。

　附：干部绩效考核评定细则及相关指标的说明

　干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明

　一、干部工作目标计划表

　该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：

　（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。

　（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。

　非常重要 9—10 较重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。

　（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。

　（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。

　二、干部工作业绩评估表

　《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。

　（1）评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。

　超过工作要求 90—100 分 完全达到要求 80—89 分 基本达到要求 70—79 分 未能达到要求 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、干部综合能力评估表 A A

　《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。

　超过工作要求 90—100 分 完全达到要求 80—89 分 基本达到要求 70—79 分 未能达到要求 70 分以下

　（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。

　非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。

　非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。

　非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下

　（5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。

　非常强 90—100 分 较强 80—89 分 一般 70—79 分 较差 70 以下 四、干部综合能力评估表 B B

　《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。

　超过工作要求 90—100 分 完全达到要求 80—...

篇六：企业中层干部绩效考核管理制度

司员工绩效考核管理制度及管理办法（完整版）

　第一章

　总则 第一条

　目的 第一章

　总则 第一条

　目的 为了进一步完善公司绩效考核体系，健全绩效考核的激励约束机制，通过绩效考核对员工进行客观、公正地评价，给予员工与其贡献相应的激励，真正把员工的工作业绩与收入挂钩，激发员工的工作热情，提高工作效率，特制定本办法。

　第二条

　原则 1、坚持客观、公正、公开、科学的考核原则 2、坚持重业绩、强激励、硬约束的实施原则 第三条

　适用范围 1、公司中层干部（不含销售片区人员）

　2、一般管理、技术（不含产品设计人员）、辅助服务岗位人员 第四条

　考核机构及职责 1、考核领导小组设置及职责 组长：董事长 副组长：党委书记、总经理 成员：副总经理、总工程师、党委副书记、纪委书记

　职责：负责审批绩效考核管理办法，指导、监督、协调绩效考核工作，复核、批准考核结果及其运用的意见。

　2、考核办公室设置及职责 考核办公室设在人力资源部，由人力资源部牵头具体负责考核的相关工作。

　职责：负责拟定绩效考核管理办法，组织实施考核工作的培训、指导与监督管理；负责考核结果的运用与实施工作。

　第二章

　考核实施 第五条

　考核周期 第二章

　考核实施 第五条

　考核周期 考核分为月度考核和年度考核。

　1、月度考核：

　是对员工每月的工作业绩进行的量化考核。

　2、年度考核：是通过汇总员工每月的月度成绩得出全年的工作业绩成绩，并通过结合年底开展的民主评议，对员工一年的工作表现作出的客观、公正的评价。

　第六条

　考核内容 1、中层干部月度考核 考核内容 权重

　考核单位 每月考核成绩 考核内容 权重

　考核单位 每月考核成绩 职能部门

　生产经营单位

　月度量化指标 50% 70% 企管部

　企管部每月公布的《绩效考核公报》成绩。

　月工作计划完成情况 30% 30% 服务满意度 20% 不考核

　2、中层干部年度考核 考核内容 权重 考核单位 年终考核成绩 工作业绩考核 90% 企管部 工作业绩× 90%+民主评议×10%+加分项-减分项1-减分项2 民主评议 10% 党工部

　 人力资源部 创新能力 加分项 人力资源部 绩效考核办法执行力度 减分项1 人力资源部 重大安全事故 减分项2 人力资源部 3、一般管理、技术、辅助服务人员月度考核 考核内容 权重 考核单位 每月考核成绩 月工作计划完成情况 90% 各部门

　月工作计划完成情况× 90%+出勤率× 10%

　出勤率 10% 4、一般管理、技术、辅助服务人员年度考核 考核内容 权重 考核单位 年终考核成绩 工作业绩考核 90% 各部门 工作业绩× 90%+民主评议×10%+加分项 民主评议 10% 各部门 创新能力 加分项 人力资源部

　第七条

　考核办法

　第七条

　考核办法

　 1、中层干部月度考核办法 根据年度工作计划和管理目标，各部门中层干部于每月 2日前，认真填写月度工作计划，经公司主管领导审批后报企业

　管理部。企业管理部按照部门绩效考核办法的相关规定对各部门中层干部进行考核后，每月 15 日前将《绩效考核公报》报人力资源部，形成中层干部当月考核成绩。

　2、中层干部年度考核办法

　（1）

　工作业绩考核：每年 1月，由人力资源部负责将企业管理部每月公布的《绩效考核公报》成绩统计汇总，计算出中层干部的工作业绩考核成绩，此项成绩占年终总成绩的 90%。

　（2）民主评议：每年底，由党委工作部负责召开中层干部述职大会，组织员工进行民主评议，并将考核成绩形成《民主评议成绩统计表》（附表 1）交人力资源部，具体按照《中层干部考核评价管理办法》执行，此项成绩占年终总成绩的 10%。

　（3）创新能力：创新能力作为加分项，每年底由被考核者填写《创新性工作完成情况表》（附表 2），凡有公司认同的增收节支项目、小改小革项目、合理化建议项目或省市奖励成果项目等上述项目中的任何一项，可加分 5 分，每多一项，增加1 分，最高 10 分，没有项目的，不计分。

　（4）绩效考核办法执行力度：每年由人力资源部组织人员对各部门的绩效考核办法执行力度进行抽查，抽查发现没有按办法的规定对员工进行月度量化考核，敷衍了事、随意打分的，每发现一次，扣部门责任人年终绩效成绩 2分。若没有按规定时间上报绩效考核成绩的，一次扣部门责任人年终绩效成绩 1分。

　（5）中层干部对自己分管部门的安全生产负责，年度内发生重大安全生产事故，实行一票否决制，不仅要按照《安全生产责任书》进行严格考核，并且扣部门责任人年终绩效考核成绩 10 分。

　3、一般管理、技术、辅助服务人员月度考核办法 每月 25 日，由部门员工本人填写《XX 月工作计划和完成情况及存在问题表》（附表 3），26 日交与部门领导，部门领导以此为依据，根据《一般管理/技术/辅助服务人员绩效考核打分表》（附表 4）的标准，从月工作计划完成情况、出勤率两方面对员工进行打分，得出员工本月的绩效考核成绩。

　4、一般管理、技术、辅助服务人员年度考核办法 （1）

　工作业绩考核：员工业绩考核成绩以员工每月的考核成绩为依据，各部门每季度向人力资源部上报一次。各部门根据员工每月考核成绩，每季度末的最后一周内汇总形成季度成绩，由部门填报《XX 季度一般员工业绩考核成绩汇总表》（附表 5），经部门负责人审核，公司分管领导复核批准后报人力资源部，由人力资源部根据四个季度的成绩汇总得出平均成绩，此项成绩占年终总成绩的 90%。

　（2）民主评议：每年底由各部门负责人组织本部门员工进行民主评议，部门员工根据被考核人的工作表现按《一般管理/技术/辅助服务人员民主评议表》（附表 6），对考核对象进行考核打分，每年 12 月底前将成绩形成《民主评议成绩统计表》

　（附表 1）上报人力资源报，此项成绩占年终总成绩的 10%。

　（3）创新能力：创新能力作为加分项，每年底由被考核者填写《创新性工作完成情况表》（附表 2），凡有公司认同的增收节支项目、小改小革项目、合理化建议项目或省市奖励成果项目等上述项目中的任何一项，可加分 5 分，每多一项，增加1 分，最高 10 分，没有项目的，不计分。

　第三章

　考核结果的应用 第八条

　考核成绩 第三章

　考核结果的应用 第八条

　考核成绩 每年 1月底前由人力资源部负责分别汇总、计算中层干部、一般管理/技术/辅助服务人员的年度考核成绩并分别进行排序和评级，将考核结果提请公司考核领导小组审议并批准。

　第九条

　考核等级及比例设置 1、中层干部 公司中层干部的年度考核成绩不进行 A/B/C/D/E的等级排序，由人力资源部根据公司考核领导小组审议通过的年度考核成绩直接进行排序。

　2、一般管理、技术、辅助服务人员 第十条

　考核结果的应用 分数段 ≥95分 94-85分 84-75分 74-70分 ＜70分 等级 A

　B C D E 评价 优秀 良好 称职 有待改进 不称职 人数 比例 不得超过被考评人员总数的 10% 实际人数 实际人数 实际人数 实际人数

　1、月度考核结果的应用 中层干部月度考核成绩不在月度应用。

　一般管理、技术、辅助服务人员的月度考核成绩与本人月奖金挂钩，本部门有月度绩效奖金时，部门月度绩效奖金的分配要按当月绩效考核成绩拉开档次，不搞平均主义，具体分配方案如下：

　当月考核成绩第一名的员工奖金=部门总奖金/部门人数*1. 2 当月考核成绩第二～第 N名的员工奖金=部门总奖金/部门人数*1

　当月考核成绩最后一名的员工奖金=部门总奖金/部门人数*0. 8 2、年度考核结果的应用 （1）中层干部 中层干部的年度绩效考核成绩与年薪直接挂钩，作为年薪的奖罚扣减项。中层干部年终考核成绩排名前五位的，由公司一次性奖励

　元，年终考核成绩排名最后五位的，扣罚

　元，并同时制定《工作绩效改进计划表》（附表 7），下一年度考核结果排名上升，方可留任，否则免职。

　中层干部年终绩效考核成绩与本人职务晋升、岗位调整挂钩，同时作为公司聘任、解聘以及向长城电工推荐后备干部的重要参考依据，岗位调整按照公司《关于规范和加强干部管理的有关规定》执行。

　（2）一般管理、技术、辅助服务人员 年度考核成绩与本人年终奖金、职务晋升、岗位调整挂钩，同时作为公司选拔各类人才、参加培训的重要参考依据。

　其中，与年终奖奖罚标准具体如下：

　每年 1月，由人力资源部根据员工年终绩效考核成绩，在全公司范围内进行排序和评级，确定每个人的 A、B、C、D、E相应等级。

　由于公司部分部门人员相对偏少，部门每季度在汇总绩效等级评价成绩时，考核成绩始终为 A或 B，将导致本人年终考核成绩始终处于 A或 B之上的状况发生，缺乏绩效考核的公正性，因此年终考核确定等级时，由人力资源部在全公司范围内进行对比平衡，最终确定等级。

　3、绩效考核的年终成绩将形成《绩效考核年终成绩记录 表》（附表 8），装入员工个人档案。

　第十一条

　考核中特殊情况的处理 等级 奖

　励 比例 A级 除享受公司年终奖外，由公司一次性奖励奖金

　元，奖励后成绩不再累计。

　10％以内 B级 享受公司年终奖金。

　各部门严格考核 C级 享受公司年终奖金的90%。

　各部门严格考核 D级 享受公司年终奖金的80%，同时制订《工作绩效改进计划表》（附表7），并限期改进。

　各部门严格考核 E级 不享受公司年终奖金，并调整工作岗位待岗培训。

　5％以内

　1、当年休假 1个月以上者，成绩不能超过 B级； 2、出差或培训 1 年以上（含 1 年）者，成绩按前一年的绩效成绩，最高不超过 B级； 3、当年受到公司通报批评以上处分者，评价最高不能超过 C级； 4、调入新岗位不足 6 个月的，以原岗位考核标准作为考核依据； 5、考核年度内连续不到岗超过 3 个月，包括请假及其它非因公缺岗的，成绩不超过 B级。

　第十二条

　考核结果的反馈与申诉处理 1、公司分管领导负责分管范围内中层干部的考核结果反馈沟通，各部门负责人负责本部门员工考核结果的反馈沟通，若被考核者对考核结果存在异议，可先与公司分管领导或部门负责人充分沟通协调解决，当解决不了时，可向人力资源部提出申诉，申诉时需提交《工作绩效考核申诉表》（附表 9）和说明材料。

　2、人力资源部须在 15 个工作日内进行核查，提出核实后的具体意见，经公司考核领导小组复核确认后反馈给申诉者本人。如果申诉理由成立，必须复议更正申诉者的绩效考评结果；如果申诉理由不成立，在反馈核查意见的同时并对其进行批评，情节严重的给予必要的处罚。

　第四章

　附则

　第十三条

　年度考核的相关资料进入本人档案，作为职务晋升、选拔任用、降职、降薪的依据。

　第十四条

　本办法报公司党政联席会审议并批准。

　第十五条

　本办法由人力资源部负责解释。

　第十六条

　本办法自下发之日起实施。

　第十三条

　年度考核的相关资料进入本人档案，作为职务晋升、选拔任用、降职、降薪的依据。

　第十四条

　本办法报公司党政联席会审议并批准。

　第十五条

　本办法由人力资源部负责解释。

　第十六条

　本办法自下发之日起实施。

　附表 1：《民主评议成绩统计表》 附表 2：《创新性工作完成情况表》 附表 3：《XX 月工作计划和完成情况及存在问题表》 附表 4：《一般管理/技术/辅助服务人员绩效考核打分表》 附表 5：《XX 季度一般员工业绩考核成绩汇总表》 附表 6：《一般管理/技术/辅助服务人员民主评议表》 附表 7：《工作绩效改进计划表》 附表 8：《绩效考核年终成绩记录表》 附表 9：《工作绩效考核结果申诉表》

　 附表 1：

　民主评议成绩统计表 序号

　姓名 民主评议成绩 备注

　批准：

　审核:

　 年

　月

　日

　附表 2：

　创新性工作完成情况表 部门

　岗位

　姓名

　职称

　创新项目

　 完成情况

　 得分：

　考核办公室盖章：

　 时间：

　附表 3：

　 月工作计划和完成情况及存在问题表

　姓名：

　 岗位：

　 职称：

　1、月度工作计划

　完成情况及存在问题 2、临时性工作 完成情况及存在问题：3、创新性工作 完成情况及存在问题：领导评价 签名：

　年

　月

　日说明：

　1、月度工作计划于上月 25 日前填报完。

　2、临时工作和创新性工作按工作时间填写。

　3、该表每月 26 日前报部门负责人。

　4、该表为绩效考核的依据。

　附表 4：

　一般管理/技术/辅助服务人员月工作业绩考核打分表

　月考核项目 （一）

　（二）

　合计 得分排序 月工作计划完成情况

　满分 90 分 出勤情况

　 满分 10 分 工作全部按时 完成 有一项工作没有 按时完成 有二项或二项以上工作没有按时完成工作中出现较大差错，给公司带来不利影响或损失

　 全勤 请假1 天以内请假 1 天以上或偶尔迟到、早退 经常请假或迟到、早退甚至旷工 无任何 差错 有轻微 差错 无任何 差错 有轻微 差错 无任何 差错 有轻微 差错 姓

　名≤90≥85 ＜85＞80 ≤80≥75 ＜75＞70 ≤70≥65 ＜65≥60 ＜ 60 分 10 分 9 分 8 分 ≤7 分

　附表 5：

　季度一般员工业绩考核成绩汇总表 注：各部门管理、技术、辅助服务岗位人员分类考评等级所占比例：原则上优秀者不得超过参加考评的同类人员总数的 10%，其余等级由各部门严格考核自行确定。

　批准：

　批准：

　 审核:

　年

　月

　日 序号 姓名 分

　类 序号 姓名 分

　类 ( 管理\技术\辅助...

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