会展客户关系管理调查报告5篇会展客户关系管理调查报告　第一章　会展客户关系管理概述1.1会展客户关系管理的定义1.1.1客户关系管理的概念要了解什么是会展客户关系管理，首先要知道客户关系管下面是小编为大家整理的会展客户关系管理调查报告5篇,供大家参考。

篇一：会展客户关系管理调查报告

章

　会展客户关系管理概述 1 . 1 会展客户关系管理的定义 1. 1. 1 客户 关系 管理的概念 要了 解什么是会展客户关系管理， 首先要知道客户关系管理的概念。

　客户关系管理（Customer Relationship Management, 简称 CRM）

　思想起源于美国， 在 1980 年初便有所谓的“接触管理”（Contact Management）

　——专门收集客户与公司联系的所有信息。

　1990年前后则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。

　当时许多美国企业为了满足日益竞争的市场需要， 开始开发销售力量自动化系统（SFA）， 随后又着力发展客户服务系统（CSS）， 1996 年后一些公司开始把和两个系统合并起来， 再加上营销策划（Marketing）、 现场服务（Service）， 在此基础上在集成计算机电话集成技术（CTI）形成销售（Sales）

　和服务（Service）

　于一体的呼叫中心（Call Center）。

　特 别 是 Gartner Group 正式提出 CRM 的概念， 加速了 CRM 的产生和发展， 最终形成一套管理理论。

　到目前为止， 客户关系管理还没有统一的定义。

　在国外， 众多著名研究机构和跨国公司（IBM、 惠普等）

　对 CRM 进行了 不同的诠释。

　其中最具代表性的是第一个提出 CRM 概念的 IT 咨询顾问公司 Gartner Group 下的定义：

　CRM is a business strategy designed to optimize profitability ,

　revenue and customer satisfaction by organizing the enterprise around customer segments ,

　fostering customer-centric behavior and implementing customer-centric process. （客户关系管理是企业的一项商业策略， 它按照客户的分割情况有效地组织企业资源， 培养以客户为中心的经营方式以及实施以客户为中心的业务流程， 并以此为手段来提高企业的获利能力、 收入和客户满意度）。

　在国内， 目前学术界最为流行的对 CRM 的理解有三个层面：

　1）

　CRM 是一种现代的经营管理理念， 即宏观概念。

　2）

　CRM 包含的是一整套解决方案， 即中观概念。

　3）

　CRM 意味着一套应用软件系统， 即微观概念。

　笔者对 CRM 的理解为：

　CRM 是一种借助于现代计算机技术和电子商务技术， 选择和管理最有价值客户关系的经营战略。

　CRM 的内涵可进行如下解释：

　1）

　CRM 一个管理思想和 IT 技术相结合的整体系统。

　也就是说， CRM 是一种经营理念，同时也是一套管理软件系统和技术。

　目前很多人对 CRM 有误解， 以为可以像财务软件一样购买回来就可以使用， 而忽略了 CRM 的本质实际上是营销管理， 是一种对以客户为导向的企业营销管理的系统工程。

　所以， 企业中要实现 CRM， 首先要引入 CRM 的管理思想， 然后辅助于计算机等手段， 才能达到目的。

　2）

　CRM 的核心思想是“以客户为中心”。

　CRM 思想视客户为企业最重要的资产， 转化“以产品为中心”的商业模式为“以客户为中心”的商业模式， 这在 CRM 中处处得以体现， 不管是

　会展业客户关系管理问题探究

　2 在市场营销、 销售实现， 还是在客户服务与支持等业务流程上， CRM 都把客户作为价值链中与自身 同样重要的环节。

　3）

　CRM 通过最有效的客户关系管理来实现企业的核心竞争力。

　企业通过经营每个环节来提高客户满意(Customer satisfaction) ， 来增强客户对企业的忠诚度， 从而实现企业的最佳客户管理， 最终提高企业的核心竞争力。

　1. 1. 2 会展客户 的类型 既然客户关系管理的核心是“客户”， 那么不同的企业有不同类型的客户， 因此不同类型企业的客户管管理是有很大不同的。

　要了解会展企业的客户关系管理， 就必须先知道会展企业客户的类型， 知道是和什么样的客户打交道。

　（1）

　组展商

　 即展会的组织者， 包括政府相关部门， 展览公司和行业协会等。

　目前政府已逐渐从企业行为中脱离， 其主要职能是进行经济运行制度创新， 调控宏观经济运行， 引导并约束企业的行为， 为企业公平竞争制定行之有效的“游戏规则”。

　但就现实而言， 各类型展览会都必须通过政府相关管理部门的批准， 且展览业中的政府展， 公益性展等占有相当大的比重。

　因而政府相关部门， 管理职能部门仍是会展企业的主要客户。

　（2）

　参展商 参展商是组展商最直接、 最重要的客户。

　组展商整合种种资源， 目的就是希望参展商在展会上能够赢得利益， 或是达到直接的销售额； 或是达成商务贸易洽谈， 寻找到新的合作伙伴； 或是推广出新的产品等等。

　只有参展商满意了， 展会才能进入发展的快车道。

　（3）

　参观者

　 参观者可以划分为专业观众和公众两类。

　专业观众是参展商的潜在客户， 他们参观带有一定的“商务目 的”； 而公众则主要是最终消费者， 还包括一些行业内的媒体， 同行组展商等， 他们中的大部分人来展览会只是为了“逛逛”。

　为了满足会展客户的需求， 我们首先应该明确各类展览会所拥有的不同客户。

　具体如图 1-1 所示：

　 图 1-1

　会展客户类型 1. 1. 3 会展客户 关系 管理的概念 会展客户关系管理就是为会展组织者提供全方位的客户视角， 赋予它更完善的客户交流能力和最大化的客户收益率所采取的方法。

　（1）

　会展客户关系管理是以客户为资产的管理理念。

　普通意义上的资产是指指厂房、 设备、 现金、 股票、 债券、 技术、 人才等， 然而这种划分资产的理念是闭环式， 而非开放式的。

　因为这些都只是产品价值得以实现的部分条件，而非完全条件， 其缺少的部分就是产品价值实现的最后阶段也是最重要的阶段， 这个阶段的主导者就是客户。

　会展企业作为非物质性生产型的服务性企业， 更需要视客户为企业的资产。

　（2）

　会展客户关系管理是以更广泛内容为对象的营销整合。

　会展企业面对的客户不再是用实物产品就能满足的客户， 而是那些想通过展会提供的服务获得更多市场份额的参展商和贸易商， 会展企业满足客户期望的难度更大， 因而会展客户关系管理是对更广泛对象的整合， 主要包括了参展商和贸易商。

　此外， 从营销的角度来看， 会展客户关系管理打破了西方传统的以 4P 为核心的营销方式， 将营销重点从客户需求进一步转移到客户保持上， 保证会展企业把有限的时间、 资金和管理资源直接集中在这个关键任务上， 实现了对客户的整合营销。

　展览的客户关系管理和观众信息管理是展览行业目 前越来越重视的课题。

　我们所说的客户关系管理包括招展、 展中现场、 展后服务全过程。

　展前的观众组织要利用行业数据库。展中则利用数据库对参展商现场合同及收费管理并进行展览观众信息登记， 要利用最新的OCR 识别技术和 PDA 等技术为展览观众登记提供最准确的服务， 观众数据的准确率和质量是数据能还实用的根本。

　展后的观众和参展商回访和反馈分析是至关重要的， 应该利用数据库将观众分类， 从中挖掘潜在的参展商资源。

　因此主办商的信息化建设将在主办商的管理工作中占有越来越重要的地位。

　配套服务公司， 如：

　展览会公司、 展架搭建公司、 广告推广公司 政府公益展 综合展 专业展 消费品展 商务贸易展 政府相关部门 行业协会等 行业协会等 行业协会等 政 府 相 关部、 门 、 行业协会等 参展商 参展商 参展商 参展商 参展商 参展商 参展商 参展商 参展商 参展商

　会展业客户关系管理问题探究

　4 1 . 2 会展客户关系管理的目标和功能 1. 2. 1 客户 关系 管理功能介绍 客户关系管理是一个将客户信息转化为积极的客户关系的循环往复的过程。

　其功能表现在它可以为企业提供一种创造出产品、 服务、 及时反应、 个性化、 大量化定制和客户满意度的能力。

　具体而言， 客户关系管理的功能主要包括以下几个方面：

　（1）

　降低客户成本 这一功能体现在两个方面。

　一是通过大量保持现有客户， 降低企业获取客户的成本。研究表明， 开发一个新客户的成本比保有一个现有客户的成本高出 5 倍之多。通过实施CRM，企业将加强与现有客户的联系， 大量保持现有客户， 从而降低客户成本。

　二是通过有针对性的获取客户， 减少企业在寻找获取客户时花费的不必要的成本。

　并非所有的客户都是企业的盈利顾客， 客户价值也有高低之分， 如果盲目获取客户， 结果可能入不敷出。

　通过实施 CRM， 企业将明确自己的盈利客户群， 从而有针对性的获取客户， 减少不必要的成本的投入。

　（2）

　减少销售成本 这一功能主要体现在通过提高客户的保留度与忠诚度， 形成客户对企业产品的消费偏好， 从而减少销售成本中的相关营销费用。

　企业的销售成本中包含有大量的产品营销与市场推广费用。

　通过实施 CRM， 企业将拥有一批忠诚的消费顾客群， 企业的产品在市场上占有稳定的份额， 因此大大降低了企业在推出新产品时的相关营销费用； 另一方面， CRM 借助现代化网络科技， 不仅大大提高了员工的工作效率， 而且大大降低了营销运行成本， 准确的寻找客户、 实现在线信息交换、 发展一对一营销， 集中了 人员推广和广告促销的优势，从而为企业减少了大量的销售成本。

　（3）

　加强客户服务 CRM 还具备强大的客户服务与支持功能（Customer Support System, 简称 CSS）。

　在很多情况下， 客户保持和获利能力依赖于优质服务的提供。

　因此， 客户服务和支持对企业是极为重要的。

　CRM 在满足客户的个性化要求方面， 速度、 准确性和效率都令人满意。

　客户服务与支持的典型应用包括：

　客户定制、 客户关怀； 订单跟踪； 现场服务； 问题及其解决方法的数据库； 维修行为安排和调度； 服务协议和合同的承诺； 服务请求管理等等。

　（4）

　创造客户价值 这一功能突出表现在两个方面。

　一是通过客户关系盈利能力模型， 有效评估客户的盈利能力。

　CRM 的实施流程为企业提供了基于客户关系盈利能力模型的客户识别方案， 不同客户的盈利能力将得到有效评估。

　二是通过关系策略， 在保护盈利客户的同时， 改变非盈利客户的购买行为， 提高其盈利能力， 从而创造客户价值。

　任何客户都存在盈利的潜力，通过实施 CRM， 企业将针对客户不盈利的原因， 对不同的客户采取不同的策略， 激发其盈利潜能， 促使这部分客户向盈利的方向转化， 创造新的客户价值， 从而最终帮助企业增加收入和利润。

　（5）

　增强企业竞争力 CRM 对企业竞争力的作用主要表现在：

　一是通过 CRM 的及时高效客户服务， 让所有与客户接触的营销、 服务人员都能够按照授权， 实施更新和共享这些资源， 了解客户的需求和期望， 改善企业和客户的关系， 从而提高客户对产品或公司的忠诚度， 这样企业不但可以拥有一批稳定的消费顾客群， 同时这些客户还会自发的宣传自己喜欢的产品和服务， 提高企业的市场占有率和业绩， 增强与同类企业竞争的实力。

　二是通过 CRM 可以让每个业务员逐步有效的分享客户的信息和资源， 准确的把握每一个客户的需求， 为其定制个性化的服务， 关怀客户的成长， 客户反过来也会对企业产生良好的愿望， 关心企业的发展， 在企业出现危机或困难的时候， 得到客户的大力支持和关注， 这样就大大增强企业抗拒风险的能力。

　1. 2. 2 会展客户 关系 管理的功能作用

　CRM 的数据分析技术是把有关客户的基本数据变为可用的信息， 并将信息转换为真正有用的客户知识， 进而把潜在客户转变成忠诚客户。

　改善客户关系的关键在于提高客户满意度， CRM 的工作流程是企业内外部客户资料数据集成到同一个系统里， 让所有与客户接触的营销、 服务人员都能够按照授权， 实时地更新和共享这些资源。

　CRM 流程管理的概念，让每一类客户的需求， 都触发一连串规范的内部作业链， 使相关业务人员紧密协作， 快速而妥善地处理客户需求， 从而提升企业的业绩与客户满意度， 继而达到提高企业的核心竞争力， 企业的利益期望也完全基于客户对该企业的满意度。

　 会展业要提升客户满意度从而获得竞争优势的确非常困难， 因为它不仅取决于展会组织者所属企业全体员工的工作热情与方法； 同时还涉及企业内部部门和人员的协调能力，在不同的层面上， 用理性和感性的做法均会导致客户满意度的变化。

　CRM 是根据不同企业自身资源与客户价值对市场进行细分， 并针对每个细分市场的特点制订相应服务策略， 形成清晰和有价值的客户数据以减少沟通和销售资源的浪费。

　在会展业实践中， 就是将每个客户做为单独的区隔为概念， 对客户行为进行追踪或分析， 以单一客户为单位， 发现他的行为方式与偏好， 配置提供的应对策略或行销方案， 都符合每个客户的个性要求。

　这种将客户管理融入了 企业管理的整体实践， 是以现代化的信息管理手段来控制企业在客户关系方面操作的成本， 强调客户对企业发展的重要程度， 真正实现让 20%的客户为企业带来 80%的收益。

　克兰菲尔德大学的佩因教授一份题为《CRM：

　不是一个项目 ， 而是一项策略》 的报告中指出， 当客户保有量从 75%提高到 80%， 或者从 85%提高到 90%时， 企业的赢利能力将会有 20%～125%不同比例的提高。

　传统型的展会企业， 尤其是展会主办公司的销售策略是“推出” 式的。

　而现在参展客户越来越有自我选择权， 也越来越不受大众媒体的影响。

　就是在许多很有影响力的品牌展会中， 潜在客户也不再象以前那样坐在家中， 等待别人把宣传册和参展手册送到手上， 仅仅根据谁的广告打得响来进行参展决策了。

　可以说， 以往展商跟着展会走的日 子， 已经快要走到头了。

　当参展客户对相关展会活动的了 解越来越多的时候， 推销的“推” 就变得苍

　会展业客户关系管理问题探究

　6 白无力。“大众营销” 则更可能为别人甚至对手做了 “嫁衣”， 那些仅仅花钱做展会活动广告而不提升展会服务水平、 手段和品牌的展会主办企业不一定能够得到定单， 因为它只是介绍...

篇二：会展客户关系管理调查报告

M Benchmark Survey ReportNovember 2018

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　2The future of relationship management

　 THE WAY RELATIONSHIP TEAMS WORKExecutive SummaryToday’s most successful companies are built on the backs of long-lasting relationships with customers, partners, investors, prospects—the list goes on.In this new world, CRM software is more important than ever before—both for sales teams and relationship-makers across the company. Yet businesses are often investing small fortunes into their software without understanding how the requirements of CRM have shifted.This report is designed to explore and bridge the gap between the current landscape of CRM and the type of CRM that businesses will need in the future. Here are our biggest findings:

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　4Today, few customers are interested in one-of f , transactional purchases. They

　want long-lasting relationships with businesses that have earned—and continue

　to earn—their loyalty.Today’s relationships are a company-wide af f air, shaped by more than just the sales team. Marketing, business development, operations, customer success,

　you name it—everyone is a relationship-maker.Business relationships are no longer limited to customers. Every company manages all manner of relationships including accounts, consultants, investors, partners, vendors, employees, and coworkers. It’s time for a radical reinvention of CRM. Busywork should be automated. Information should be centralized. Every customer moment should be captured, no matter where it happens.Businesses expect more from their software. CRM should fit your existing workflow, be easy to implement, and feel as intuitive as consumer apps like

　Lyft or WhatsApp rather than a spreadsheet. With the growing variety of business relationships, CRM systems aren’t just for account executives and salespeople; they’re used for every interaction, across teams and departments.Instead of competing for time and attention, CRM should work the way we do—fitting seamlessly into our existing tools and supercharging our productivity.The global phenomenon: Businesses are shifting to lasting relationshipsThe new wave of relationship-makers sell as a teamBusinesses manage all kinds of relationshipsTraditional CRM technology has held teams backThe requirements of software have changedCRM isn’t just for salesThe future of CRM is productivityBENCHMARK SURVEY REPORT

　About this report.Copper and Qualtrics Research surveyed over 2,500 global business professionals and leaders to discover how modern businesses are impacted by the relationships they build, and the role CRM software plays in enabling them.Data in this report is from a blind survey conducted from Sept. through Oct. 2018, that generated 2,502 responses from full-time business professionals in the U.S., Canada, U.K., Ireland, France, Germany, Norway, Denmark, Sweden, the Netherlands, Australia, and New Zealand. All respondents are third-party panelists, not limited to Copper customers. See page 38 for detailed respondent demographics. Due to rounding, not all percentage totals in this report equal 100%. All comparison calculations are made from total numbers (not rounded numbers).

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　6Content

　SUMMARY OF FINDINGS FINDING 1

　The Shift to Long-lasting Relationships FINDING 2

　From Selling to Relationship-making FINDING 3

　Going Beyond Customer Relationships FINDING 4

　Have We Outgrown CRM? FINDING 5

　Every Relationship-maker Needs CRM FINDING 6

　CRM’s Escape from the ‘90s FINDING 7

　The Future of Work

　COUNTRY PROFILES

　INDUSTRY PROFILES

　APPENDIX

　SURVEY DEMOGRAPHICS

　 FINDING 1 The Shift to Long-Lasting RelationshipsBusinesses worldwide are shifting to longer-lasting relationships

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　8Films, groceries, software, clothing—in the last five years, virtually every industry has been transformed by subscriptions.It’s easier than ever to try before you buy. Customers have the freedom to pick and choose from thousands of vendors. Expectations are higher than ever, and incredible customer experiences are fast becoming the norm.In this new world, few customers are interested in one-of f , transactional purchases. For SMBs and mid-sized companies, most relationships last 2-4 years; in enterprises, that climbs to 7+ years. Customers want long-lasting relationships with businesses that have earned—and continue to earn—their loyalty.Finding 1: The Shift to Long-Lasting Relationships

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　9 Finding 1: The Shift to Long-Lasting RelationshipsIn today’s level playing field, every company can compete for the customer. Great customer experiences are rewarded by longer, happier relationships. Bad experiences lose out; if a vendor doesn’t deliver, customers can up and leave in a heartbeat.This change has already happened, but questions remain. How will CRMs respond? Can they provide the insight we need? Can they automate repetitive tasks and allow us to focus on nurturing relationships? Will they evolve to capture this new wealth of interactions and relationship information—or will they linger in the old world of transactional selling?Customers want long-lasting relationships with businesses that have earned—and continue to earn—their loyalty.

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　10Today, only 2.9% of relationships last less than 6 months. For SMBs (24.3%) and mid-sized companies (26.8%), most relationships last 2-4 years; in the enterprise, that climbs to 7+ years (27.4%). Relationships last longer than ever beforeFinding 1: The Shift to Long-Lasting Relationships TODAY0-6 months6-12 months1-2 years2-4 years4-5 years5-7 years7+ yearsOtherTOTALSMALL BUSINESS3.27.815.824.316.46.923.74.91116MEDIUM-SIZED0-6 months6-12 months1-2 years2-4 years4-5 years5-7 years7+ yearsOtherTOTAL2.45.913.726.320.810.217.92.41021ENTERPRISE0-6 months6-12 months1-2 years2-4 years4-5 years5-7 years7+ yearsOtherTOTAL3.04.99.017.024.114.027.40.5365 5 YEARS AGO0-6 months6-12 months1-2 years2-4 years4-5 years5-7 years7+ yearsOtherTOTALSMALL BUSINESS8.112.317.718.89.95.515.911.91116MEDIUM-SIZED0-6 months6-12 months1-2 years2-4 years4-5 years5-7 years7+ yearsOtherTOTAL3.78.918.325.518.77.212.05.61021ENTERPRISE0-6 months6-12 months1-2 years2-4 years4-5 years5-7 years7+ yearsOtherTOTAL3.86.811.522.219.712.323.00.5365

　BENCHMARK SURVEY REPORT FINDING 2 From Selling to

　Relationship-makingThe new wave of relationship-makers sell as a team

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　12Today’s business relationships are a company-wide af f air. Marketing, business development, operations, customer success, you name it—everyone is a relationship-maker. In enterprises alone, a quarter of all relationships (24.7%) are managed by teams of 11 or more people.Companies have dozens of touch points at their disposal: docs (used by 59% of teams), spreadsheets (55%), chat (45%), video (49%), and more. With each employee only a click away, everyone in your company is potentially selling, marketing, and servicing. Relationships are no longer built by lone salespeople—they’re built together by relationship circles. But while everyone is a relationship-maker, there are often still silos in our relationship data because few teams have access to CRM. Those that do have to contend with limited, sales-specific features. Dozens of communication channels go untracked. Cross-team collaboration is next to impossible.In a world where every interaction matters, how will these silos impact your relationships? What does this mean for your culture, training, and toolset?We are all building relationships

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　13In SMBs and mid-sized companies, most relationships are managed by teams of 3-4 people. In the enterprise, that figure skyrockets to 11 or more teammates.Today’s relationships are a team ef f ort0 teammates1-2 teammates3-4 teammates5-6 teammates7-10 teammates11+ teammatesTOTALSMALL BUSINESS1.424.340.817.97.68.011160 teammates1-2 teammates3-4 teammates5-6 teammates7-10 teammates11+ teammatesTOTALMEDIUM-SIZED0.513.432.026.913.213.910210 teammates1-2 teammates3-4 teammates5-6 teammates7-10 teammates11+ teammatesTOTALENTERPRISE0.811.521.424.417.324.7365 HOW MANY TEAMMATES ARE INVOLVED IN BUILDING AND MANAGING CUSTOMER RELATIONSHIPS?Finding 2: From Selling to Relationship-Making

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　14In the enterprise, relationships are more likely to happen through CRM (65.5%) than through phone calls (58.6%) or in-person communication (60.3%). Across all companies, online channels like docs (59%), spreadsheets (55%), video (49%) and chat (45%) play a key role.Relationships span more channels

　than ever beforePhoneIn-personCRM platformsConference callsDocsSpreadsheetsVideo conferencingChatSlidesProject managementTOTALSMALL BUSINESS84.678.662.166.356.353.027.433.133.147.41116 WHICH CHANNELS DO YOU USE IN YOUR SALES/RELATIONSHIP CYCLE? (MORE THAN ONE ANSWER POSSIBLE)TOTALMEDIUM-SIZED65.563.963.355.058.755.332.940.446.350.31021PhoneIn-personCRM platformsConference callsDocsSpreadsheetsVideo conferencingChatSlidesProject managementTOTALENTERPRISE58.660.365.552.160.855.940.545.255.149.9365PhoneIn-personCRM platformsConference callsDocsSpreadsheetsVideo conferencingChatSlidesProject managementTOTALFinding 2: From Selling to Relationship-Making

　BENCHMARK SURVEY REPORT FINDING 3 Going Beyond Customer RelationshipsBusinesses manage all kinds of relationships

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　16Businesses are managing many dif f erent types of relationships.Business relationships are no longer limited to customers. While CRM is most commonly used to manage company relationships (56%), it’s also relied on for leads (34%), partners (34%), vendors (29%), and a myriad of other relationship types.Finding 3: Going Beyond Customer Relationships www.copper.com

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　16COMPANY RELATIONSHIPS56 %LEADS34 %PARTNERS34 %VENDORS29 % WHAT TYPES OF RELATIONSHIPS ARE CRMS USED TO MANAGE?

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　17As with customers, each of these dif f erent relationships requires communication, support, and trust—but traditional CRM isn’t built to support them. The prescriptive sales functionality that was so useful in the old transactional era—tracking phone numbers and deal values—is a hindrance to these new relationship types. As a result, the use cases

　for CRM a...

篇三：会展客户关系管理调查报告

查题目：娃哈哈公司客户关系管理的基本做法和策略调查及信息系统的应用 专业名称：

　 会展管理

　 准考考号：

　学生姓名：

　2018 年

　9

　月 10 日

　一、会展客户的的调查 根据公司产品销售需要和开发潜在客户，我们对娃哈哈进行了市场调查。首先，针对校园市场对所有娃哈哈系列产品进行市场调查，为了对潜在客户进行详细的了解以便开发，我们对潜在客户进行了调查，调查报告如下：

　1.调查目的 了解现在消费者的状况，根据现在人们的生活水平和日常消费，可以看出大部分的学生和上班族处于忙碌的生活状况，掌握现代消费者在乳饮料方面的需求，为了更加了解消费者的需求，从而让企业在市场上占取一定市场地位，更好的为消费者带来适合大众口味的乳饮料品 2.调查对象 调查对象：高新区的上班族、各类渠道商、经销商、个体户、中小型超市、校园学生等等。

　一般情况：这些对象是经常在我们公司购买产品，是比较忠实的客户，并对产品十分了解。

　3.调查方式和地点 本次调查采取的是问卷调查方法，针对上班族采取邮寄问卷调查法，从公司寄出问卷，并在公司派送货物时收回问卷，不方便收回的让客户填好后寄回公司的方式。共发放问卷 1000 份，收回 895 份。而针对校园学生采取人员调查，既节约成本又快捷得到调查结果。

　4.调查时间 2018 年 8 月 15-2018 年 8 月 25 日 5.调查内容 针对了解市场需求，主要从校园市场和上班族进行调查。

　△1 校园市场，主要针对学校里广大老师和学生，因为每天要早起上课，没有时间上课，而营养快线就是补充每日营养早餐的最佳选择。

　△2 上班族，主要人群是高新区的上班族，因为高新区是成都的工业重地，在高新区有许多的工厂和企业，针对每日上班的人来说是工作的劳累更需要大量补充人体营养，才能保证身体健康。所以在高新区附近的零售小超市，大型超市。例如家乐福、中海国际沃尔玛购物中心就是我们投放产品的市场。

　 2. 针对就客户市场预测进行具体的调查，以便更好的准确进行市场选择和产

　品需求做好管理客户。

　 问卷调查结果分析：通过人员调查和网上调查显示，调查结果数据分析得出，有 78.5%以上的人都认为早餐选择好的有营养的更为重要，而选择娃哈哈营养快线的人占了总体调查结果的 67.82%，而针对客户的情况可以得出，大渠道商，购物超市客户占 78.6%，个人客户占 21.4%。其中公司客户为主要调查对象。他们认为我公司产品现在的市场占有率较大，最终消费者的认知度较高，且较为满意，可见这个对市场潜在开发有很大潜力的。

　(1)个人客户——这类消费者对产品有需求，他们会到便利店、超市、小商店购买，一般在外出游玩、坐车等时食用。如：小副食店 (2)企业客户——又分超市客户、娱乐场所客户如：红旗超市、双汇超市 (3)超市客户——这类客户主要是以批发商的形式进货来购买产品，他们在卖场中有专门的货架陈列各类不同规格的产品。如：沃尔玛超市、家乐福 二、会展大客户管理

　 通过档案整理和客户的情况分析的得出，最终我们确定沃尔玛百货超市作为我们公司的大客户重点开发。

　1.大客户的概念

　 沃尔玛公司是企业以客户为中心的思想和关系营销发展的必然结果。采用大客户管理是卖方采用的一种方法，目的是通过持续地为客户量身订做产品和服务，满足顾客的特定需要，从而培养出忠诚的大客户。对产品或服务消费频率高、消费量大、客户利润率高而对企业经营业绩能产生一定影响的要害客户，从而能给企业经济利润带来好的发展前景。

　2.界定大客户的方法 (1)从企业与客户的互动关系划分

　根据科特勒对企业与客户之间 5 种不同程度的关系水平划分，来分析大客户与企业之间的关系。

　大客户处于的位置在左下角，即在企业客户中所占比例小、能给企业带来高边际利润的那部分客户。科特勒对客户关系的划分与帕雷托的 80/20 定律不谋而合，这也正解释了企业 80％的利润来自于 20％的客户这一经验。

　(2)根据关系营销对客户忠诚度的划分

　位于最顶层的“忠实客户”，他们愿意与企业建立并保持长期稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格，并且还为企业的产品服务做免费宣传。

　(3)从客户的赢利性进行划分 基于以上的分析，“大客户”是企业的伙伴型客户，是企业忠实的客户，是为企业创造 80％利润的客户，是为企业带来高收益而企业只需支付低服务成本的客户，因为他们与企业建立的是长期的可盈利关系。这部分客户为企业节省了开发新顾客的成本、为企业带来了长期利润，并且帮助企业诱发潜在顾客。

　料，从而更好的服务于大客户的需求。

　三、会展客户关系管理中存在的问题

　 1.管理体制的问题

　 是国内最大的饮用水民营企业。民营企业普遍采用家族式经营管理体制。这种管理体制的弊端使得决策权集中在少数高层领导中，难以形成有效的市场反馈机制。此外，的销售一直采取分公司和办事处制度，在杭州设立大区销售处，通过办事处招揽经销商，但是家族式企业用人唯亲的弊端使得销售总监更换频繁，任期只有2～3年的时间，针对会展客户的管理政策也随着管理者更换频繁变化，导致会展客户无所适从。

　2.缺乏个性化的管理策略

　 杭州市公司会展客户中，企业经营的产品通常不止公司的产品，整个市场是完全竞争的市场。客户可选择的空间大。对结算方式、配送服务、营销手段等有不周要求。企业没有针对每个客户的特点，建立多元化渠道的策略。

　 3.会展客户对企业的忠诚度不高

　 在的市场营销中，销售人员只为了完成公司安排的任务而开展营销。很难在售前、售中、售后的服务中关心客户实实在在的需求，对不同的客户实行差别化服务，以及提供给客户一些扩展化的服务。为了追求业绩，给予客户短期的利益诱惑，或者给出无法兑现的承诺，这种途径建立起来的客户是不长久的。一旦新的利益诱惑出现，很容易转变为竞争对手的客户，这种途径建立起来的客户忠诚是虚假的“客户忠诚”。

　 4.会展客产关系管理体系不健全 客户资源是企业一项重要的资源，等同于资金、土地等。在公司内部，缺乏一个完整客户资料档案管理系统，客户的资料往往只是单一地在业务员手中，一旦公司员工的流失，流失的市场经理、客户主任、甚至是销售人员都可以轻松地摺企业的客户带到竞争对手那里。更不用说建立一个数据库。对数据分析、利用并通过相关指标分析客户的忠诚度，辨识有价值的客户，对它们进行差异化管理。

　四、总结 改变以往只重视售中或售后服务的思想，而要对会展服务采用售前、售中、售后等立体交叉的服务，减少会展的时间成本、心理成本、风险成本等相关成本，让会展感受到真诚，促成交易。不能忽略掉任何一个环节，树立全方位会展客户服务观念，提高客户忠诚度。

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篇四：会展客户关系管理调查报告

查题目：万豪酒店公司客户关系管理的基本做法和策略调查及信息系统的应用 专业名称：

　 会展管理

　 准考考号：

　学生姓名：

　 2019 年

　9

　月 10 日

　1

　前言 万豪酒店乃享誉全球的万豪国际旗下之旗舰品牌，拥有逾 70 年历史，酒店数目超过 450 家，遍布全球多个旅游热点，为各地旅客带来极尽难忘的住宿体验。殷勤亲切的服务和完备周全的设施，赢得每位旅客掌声。万豪国际大酒店和本行业五星级以下的酒店比，还算显得略高一筹，但在国际上和同等星级的酒店比较，万豪国际大酒店在战略态势、管理精度、服务深化和全球运作方面和国际同等级酒店不可同日而语，万豪国际大酒店的软环境与国际连锁酒店相比较没有优势。万豪国际大酒店运作效率不高、运作形式缺乏创新，找不到差异化和多样性的轨迹，在国际竞争中附加值略显微薄。

　万豪酒店现状分析 一、万豪酒店简介 酒店集客房、餐饮、购物、办公和娱乐休闲于一体，兼备商务旅行、休闲度假和大型国际会议接待功能。客房(其中包括标准套房、豪华套房、复式套房、大使套房和总统套房），设施齐备高档，均接入百兆宽带网络，风格典雅温馨，环境舒适自由，并独有“居高揽胜，心旷神怡”的视觉感觉。

　国际会议中心配有同声传译系统、自动投影、活动舞台和先进的影音及灯光设备;四个不同面积、不同风格的会议室适合各种规模和规格的会议；富丽堂皇、气派非凡的多功能厅可同时容纳 1600 人的会议，亦可根据客人的需要，随意分隔成大小不等的会议室、展览厅和宴会厅。

　保龄中心、台球、乒乓球城、桑拿中心、夜总会、棋艺中心、健身中心、美容美发中心和室内游泳池等康体娱乐项目规模宏大，功能齐备，设备一流，能满足度假和商务客人的不同需求。

　酒店引进欧美全新管理服务理念，由资深酒店管理专家管理，拥有一支敬业精神强，专业素质高的员工队伍，因而，不仅硬件设施尽善尽美，软件服务亦精益求精。

　（1）万豪酒店存在的优势 第一，良好的口碑和社会地位。万豪酒店多年的国际运作经验使酒店对国内外市场非常了解，并且逐步形成的口碑是巨大的酒店资源。老品牌建立起来的知名度、美誉度，拥有一批属于自己的忠实客源。

　2 第二，硬件不断升级提高。万豪酒店的硬件设施都是一流的，其设计建造完全体现了以客人的需求为本、为客人装修的理念。其合作开发的房控系统，居行内先进水平。

　第三，成熟的管理机制。拥有一支相对成熟的管理队伍和员工队伍，同时也摸索出了一套适合自身发展需要的管理方法，并且有国内外管理经验的管理人。

　第四，特色餐饮服务。餐饮是直接为顾客消费的重要场所，也是酒店创收的重要板块。万豪酒店丰富美味的西餐，早已名声在外。

　（2）万豪酒店存在的劣势 第一，性价比相对不高。硬件设施非常不错，但是没有配备电脑，网费都是自己单付的，而且网费的收费标准相对较高。

　第二，个别服务人员服务质量欠缺。现在酒店服务人员的培训还停留在表面化、技巧化的层面，礼貌是有的，微笑也在。但就是缺少亲和力，缺乏对不同文化背景客人的了解，缺少对真正高层次 VIP 客户的真正需求的认识。对服务人员的培训欠缺文化上、内涵上的培训。

　第三，人力成本高。作为一流酒店，需要招募一流的人才，因而整体的薪酬水平高，要留住高端人才，才能符合高星级酒店的需求，而这必须要求提供较高的薪资。还有酒店行业的特殊性，中低层人员流动性较大，后备人才储备不足。为达到服务水准，就必须不断地对新进员工培训。这些都使酒店经营在人力资源方面成本增高。

　二、万豪酒店客户关系管理现状分析 （1）客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理理念 客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理理念；以顾客为中心，利用信息技术和互联网技术，对企业客户资源进行整合，通过完善的客户服务、深入的客户分析、人性化、标准化的服务程序来满足顾客的多元化需要，从而确保顾客核心利益和企业价值的最大化。

　（2）客户资源的基础上 酒店的客户关系管理就是在充分重视客户资源的基础上，以 IT 技术支持建立的顾客档案为依据，为不同的顾客提供不同的定制化产品，通过完善周到的服务来增加顾客的体验，最终达到吸引和保留顾客的目的。

　3 （3）核心 其经营核心是重视与顾客的及时双向沟通，通过为顾客提供全程服务提高顾客满意度和忠诚度，改善客户关系，从而提高酒店的竞争力。

　三、万豪酒店客户关系管理存在的问题及原因分析 虽然已经认识到客户关系管理的重要性并采取了一定的措施，了解到明确客户关系管理的基本原则有利于万豪酒店更好地贯彻“以客户为中心”的观念，促进酒店员工的服务质量提升，最终实现顾客价值贡献及酒店利润的最大化。但是万豪酒店的客户关系管理原则和目标依然不够明确，主要表现在以下几点：

　（1）酒店的客户关系管理没有贯彻到酒店的一切部门和所有员工 酒店的客户关系管理没有贯彻到酒店的一切部门和所有员工，以客户为中心的观念也没有很好地贯彻到各个部门和每一位员工；从整体上而言，员工的服务还是较为满意的，但是也存在个别员工做事懒散，服务冷淡的现象。

　（2）酒店的客户关系管理没有较好的做到投客所好 酒店的客户关系管理没有较好的做到投客所好、恰到好处，没能使每位顾客感到自己对于酒店是独特的；尤其是对于普通散客，部分员工往往只提供标准化的服务，使普通散客难以享受到个性化的服务。

　（3）没对最有价值和最具成长性的顾客要全力以赴 没对最有价值和最具成长性的顾客要全力以赴，尤其是为酒店创造最大价值的顾客，没能很好的做好客户追踪。尤其是偶然性入住的客户，由于部分员工没能及时做好客户追踪和客户关怀，导致客户流失。

　四、万豪酒店客户关系管理改进方案 （1）制定客户关系管理的具体目标 目前，我国酒店行业竞争日趋激烈，而且产品同质性越来越强，客户资源在酒店市场竞争中越来越处于主导地位，品牌己成为客户选择酒店的主要因素之一。酒店要生存，要发展，就必须提高客户满意度和忠诚度，明确客户关系管理的基本原则，制定客户关系管理的具体目标。

　（2）客户关系管理原则应从五个方面去理解 客户关系管理是一个新的以客户为中心的商业模式，包含市场、销售和客户服务三方面的企业互动，可以降低成本，提高客户满意程度、增加利润。万豪酒店的客户关系管理原则应从以下五个方面去理解，一是酒店的客户关系管理关系

　4 到酒店的一切部门和所有员工，必须把以“客户为中心”的观念贯彻到酒店的各个部门和每一位员工；二是酒店的客户关系管理要力求做到投客所好、恰到好处，这便要求酒店和员工全面了解每位客户的差异性需求；三是从顾客价值角度分析酒店顾客的价值，对最有价值和最具成长性的顾客要全力以赴，尤其是为酒店创造最大价值的顾客，务必做好客户追踪，增加客户对万豪酒店的满意度及忠诚度；四是万豪酒店顾客关系管理强调客源市场的细分定位。首先，对顾客进行细分，明确酒店的核心顾客，而后针对性的跟进。

　（3）明确自身的定位 同时，万豪酒店也要明确自身的定位。万豪集团下有很多品牌的连锁酒店，而万豪酒店更多的是吸引已经成家立业的人士。五是酒店的客户关系管理注重的是流程，包括客户资源发现、市场计划、店客互动和分析提炼四个滚动循环的阶段。做好流程管理，有利于万豪酒店更好的完善客户资料，获取更多的客户资源，从而提高客户满意度和忠诚度，促进酒店盈利。

　5

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　月

　日

　6

篇五：会展客户关系管理调查报告

题目：沃尔玛公司客户关系管理的基本做法和策略调查及信息系统的应用 专业名称：

　 会展管理

　 准考考号：

　学生姓名：

　2018 年

　9

　月 10 日

　一、前言 多年来，随着中国的经济水平和开放程度越来越高，很多的的国外大型连锁超市进入中国市场，对本土的连锁超市进行了强烈的冲击。以南京地区为例，沃尔玛、欧尚、家乐福等超市红红火火 ，与本土的世纪联华、苏果超市之间展开了激烈的竞争。沃尔玛、家乐福之类的大型连锁超市有先进的经营理念和以客户为中心的现代管理模式，并且有全球化的网络信息系统来支持其运营，具有很强的竞争力。类似华润苏果之类本土连锁超市则希望降低经营成本、提供更加优质的产品和差异化服务，来提升竞争力。在本篇论文中，将选取全球领先的沃尔玛、家乐福企业以及南京人生活中常见的苏果超市进行 crm 视角的分析对比，进一步了解并掌握 crm 系统的特点。

　二、企业背景 （一）全球零售业霸主——沃尔玛超市 萨姆.沃尔顿曾经讲过∶“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条”。以顾客为中心、低价格的经营理念位于沃尔玛超市核心竞争力的中心。沃尔玛拥有先进的组织协调技能和信息技术，给它保持核心竞争力提供了重要保障。因此沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低成本的互补性知识和技能的有机结合。

　（二）欧洲第一大零售商——家乐福超市 家乐福始终秉承客服至上的经营理念，把客户放在第一位让顾客感到宾至如归的感觉。家乐福不但满足了当地顾客的需求，也同样带动了当地的经济发展。家乐福还将迪亚折扣店和冠军食品超市这两种经营模式引进中国，开创了崭新的业态模式。在中国，家乐福曾被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一，在中国的外资零售企业中处于领先地位。

　（三）江苏最大的连锁超市——华润苏果 现在我们可以看到南京的各处都有具有苏果特色的社区店、标准超市、便利店。这三种不同的经营模式不仅拥有的资源可以共享，相互之间还可以取长补短。另外，苏果还在积极开发“折扣店”和高水平的便利店模式，以丰富苏果品牌下

　 的经营模式，进一步增加品牌影响力。

　在前进的过程中，苏果一直坚持着将“居安思危、居危思变、不断创新、走自己的路，创苏果特色”作为为奋斗的目标和动力，不断地追求卓越，寻求崭新的突破。苏果在市场扩张中形成了自身独特的经营战略：一是在区域市场稳步进行开拓，打好根基；二是通过实施多业态组合战略来进一步细分商圈，吸引到充足的客源；三是在采购的时候实施品类优化战略，不断对商品结构作出调整；四是通过开发和挖掘自有品牌的利润，来扩大苏果自身的品牌效应，增加品牌影响力；五是坚持低成本运营战略进行企业管理，保持经营的良性循环。这是苏果在勇敢面对未来市场竞争和能够站在市场潮头的宝贵财富。

　三、从 CRM 视角对企业的分析 家乐福一直秉承着“承诺、关爱、积极”的经营理念，2015 年家乐福中国公司和微信支付将基于 O2O 战略达成深度合作。这代表家乐福将进一步搭建 CRM及会员体系，对顾客的消费行为分析更为清晰明了。沃尔玛在客户关系管理方面也有所建树，它致力于为顾客节省每一分钱，真诚地为顾客服务，让顾客拥有宾至如归的感受。苏果这样的本土连锁超市也在经营过程中逐步引入客户关系管理的理念，与支付宝在线上支付达成战略合作，进一步吸收客源，同时为顾客提供方便。但缺乏现代管理手段和人才的，以及网络配套的信息管理系统并不完善，顾客服务有优势也有明显的劣势。

　家乐福在中国的客户关系管理做的显然不错 1.为吸引中国本地的顾客，家乐福在开设每一家新的超市前都要进行细致的市场调研。从当地人们的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件以及都市化程度、风俗传统等方面，有目标地进行了详细的调查，从而使超市的国际化经营方式与本土的国情相结合。

　2.物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终不变。

　3.家乐福的管理层采用的是一套售价低廉、资金周转快捷、开支少、权力分散的经营和管理策略。

　4.“落地生根”的本土化策略。

　5.会员卡，消费者办一次卡可以得到三张会员卡，可以用来送给朋友或家人，既方便又节省时间。

　 将这三家连锁超市进行对比，可以发现沃尔玛的 crm 系统是最为完善的。在沃尔玛建立的客户关系管理系统中，物流系统高度自动化，摆脱了传统物流体系的一些弊端，加上高效的信息系统，使得沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息。与此同时，也能使供应链的信息技术系统更加灵活，运行速度显著提高。这就导致了沃尔玛的信息系统也是三家连锁超市中最先进的，它的主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。

　沃尔玛将一套“零售商联系”系统的技术用于中国市场。它的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，更为先进的是它形成了自身作为链主，链接生产厂商与顾客之间的全球供应链，成功将内部管理和外部经营将结合。因为沃尔玛可以参与并控制上游厂商的生产计划，所以可以将在日常经营中收集到的消费者的意见在生产中作出有效而迅速的反应，还能够根据顾客需求来开发和定制产品。

　客户关系管理里的 ABC 分析法表明，根据企业效益将客户大致分成两类：一类是高端客户，他们可能人数只占据所有客户的 20%，却能为企业创造 80%的经济效益；另一类属于低端客户，虽然人数占据客户总数的 80%，但为企业创造的效益只有 20%，甚至可能更少。大部分的企业因为高端群体能够创造更多的利润，而都把目标放在高端客户（简单来说，就是收入较高的群体）身上，，追求着利益的最大化。然而，沃尔玛却将低端客户（即是收入较低的群体）作为主要目标，通过降低成本等种种方式，试着为这些目标客户提供质量好却更便宜的商品。沃尔玛在成功锁定目标客户之后，对不同年龄段的客户进行区分，从而可以更有针对性地开展营销手段，服务也更加精细化。

　四、对比三家连锁超市得出的利弊得失。

　(一)客户关系管理的优势 1.会员制度十分完善。华润苏果超市自成立初就建立了会员制度，其中一家门店的会员数量大约为 3-5 万人。会员制采用一卡一员制，不设主卡和副卡之分。所有会员拥有同等待遇、同等服务。会员制给会员提供了特价商品、按点年终返利和礼品馈赠等优惠。会员不仅会定期收到由超市寄发的商品信息刊物，还能得知商品、促销活动及服务项目的最新信息，会员足不出户就能够获取超市最新最全面的信息，超市给会员提供了实际意义上的好处。超市还会定期给会员提供会员

　 价商品，非常优惠。根据会员在一定时期内累计的消费总额进行积分，用积分换购或领取特定的赠品，还可以进行抽奖活动。在这种会员制度的推动下，会员的销售贡献率每年都在提升。超市根据收集的会员卡所提交的信息，可以用来建立会员数据库，这样不仅可以掌握不同客户的消费动态和不同的兴趣爱好，还能为作为依据来对超市的服务进行改进，增加顾客感知价值。沃尔玛和家乐福超市同样也有会员制度，而苏果的会员制度的缺陷在于只有周一至周四的工作时间可以办会员卡，这种设置并不是十分科学，就本人的亲身经历来说，至今没找到空闲时间去办张会员卡。

　2.顾客服务措施不断充实。沃尔玛超市设立了一系列的服务项目，对服务流程进行了一定程度上的规范。(1)对顾客进行公开服务承诺，让顾客监督超市的商品和服务。如：“我们的员工不可以拒绝您提出帮助的任何要求”等。(2)注重常规服务项目，让顾客对细节满意。如规范退换货服务流程，为顾客提供各项方便的服务，并完善顾客投诉的处理方法。(3)成立客服小组，收集顾客反馈信息。通过在超市内外进行的问卷调查，每个月召开由顾客参加的座谈会，来获取顾客对超市服务的不同意见和建议，对采集的售后反馈信息进行整理，可以有针对性的对超市的服务进行修正。

　(二)客户关系管理的劣势 1.客户分类工作不够细致，并没有实现客户信息的最大价值。比如华润苏果超市仅简单地将客户划分为会员客户与普通客户，这样做只能获得客户的姓名、年龄、地址等一些基本的信息，而不能获得客户的特征、客户的价值等一系列细致但是重要的信息。然而随着企业通过不同的途径获得数量越来越庞大的客户资料，却无法对这些杂乱的信息进行有效的分类利用，也没有办法正确判断哪些客户的潜在价值高，哪些客户的忠诚度高，这样让超市本身无法针对不同的客户群体进行不同的服务和经营策略。这样的客户信息并不能为企业的经营决策提供强有力的支撑，没有实现这些信息的最大价值。而对比沃尔玛超市的客户分类就做的不错。

　2.顾客关系的维护缺乏行之有效的手段。一个大型的连锁超市在进行客户关系管理的过程中，需要获得大量的忠诚的顾客。因此，对管理者来说，客户关系的维护非常重要，特别是对于这些采用会员制的连锁超市来说。根据研究我们可以发现：现有顾客可以推荐至少百分之六十的新顾客；开发一位新顾客的成本是维护

　 一位老顾客成本的 6 倍。由此可见顾客关系维护对于大型的连锁超市来说具有很大的重要性，不仅可以为一家连锁超市带来更多的新顾客，降低经营成本，同时也为企业收入和利润的提供了最主要来源。华润苏果超市在维系老客户方面未予以高度重视，缺乏有效的措施，极大地增加了经营成本。(1)营销承诺的适度性控制不力。对于连锁超市来说，在宣传方面对顾客进行过多的承诺或对商品质量进行过高承诺，会导致顾客对商品产生过高的期望，从而使顾客满意的难度和成本增加。但是，超市一旦承诺低于竞争者或顾客的要求，又无法吸引顾客的光顾。超市通过营销传播活动对顾客进行承诺时，一定要谨慎，反复思量，把握宣传的适度性。另外，当顾客期望过度时，一定要及时且适当减少宣传的内容和力度，给顾客期望降降温。(2)售后服务和反馈未能实现顾客感知价值。顾客感知价值是对顾客忠诚度的有力保证。这三家超市售后增值服务项目都较少，没有建立有效的回访制度，如在重大节日或者客户生日时给老客户电话祝福或赠送小礼品、进行打折优惠。超市与顾客之间交流互动的方式单一，很多时候顾客的意见不能得到有效而及时的反馈，超市没有提供便捷的通道让顾客提出意见和建议，顾客感知不能得到优化，超市的服务也无法查漏补缺。

　五、意见和建议 (一)通过多种渠道获取顾客数据 连锁超市的很多顾客对企业的了解程度有限，出于保护个人隐私的目的，大多不愿意留下自己的个人信息。虽然收集顾客数据比较困难，但可以运用一些方法和技巧，通过多种不同的渠道来获取顾客信息。

　1.通过发行会员卡来了解顾客基本信息。通过降低成为超市会员的门槛，来吸引更多的顾客成为超市的会员，比如通过身份证和购物小票就可以成为会员。根据当地和超市自身的实际情况，丰富会员卡的功能来吸引更多的顾客办理会员卡。

　2.通过超市中的销售系统、销售记录或管理信息系统中的记录如通过顾客在购物时使用 POS 系统所留下的记录等来取得顾客信息。主要是获得和顾客在超市所购买商品相关的信息。比如顾客购买了什么商品，购买的时间，消费金额等信息。

　3.通过在超市设立专门的顾客服务机构，比如顾客俱乐部、顾客投诉中心等通过这些机构对顾客的信息进行收集。在这个过程中，相关的工作人员应该委婉礼貌地请顾客留下资料，并且向顾客保证资料的安全性，以此增加顾客的信任感，同

　 时给留下信息的顾客一定的优惠或者奖品。具体做法为：(1)定期采用调查表及问卷来进行调查收集信息。可以用多种方式公布调查表。比如发布在邮寄给顾客的资料中或者放置在产品包装里，也可以直接放置在服务台，在顾客在服务台领取奖品或者办理事务时自愿填写。调查表上设置住址、姓名、年龄、职业、收入等项目，可以方便地获得顾客信息，并且考虑顾客的隐私。(2)顾客服务机构定期召开顾客座谈会。定期邀请顾客会面，请他们对顾客服务提出相应的意见，同时尽可能留下他们的详尽信息。(3)邀请顾客参加超市举办的营销活动，如店庆活动，在活动中尽量温和的要求顾客留下姓名、住址、联系方式等相关信息。

　(二)采用多元化的方法细化客户分类 客户分类是指根据任何一个或几个客户属性划分客户集合的过程。根据商业理论的 80/20 法则，企业的 80%的利润来自其 20%的客户。华润苏果超市需要采用更加多元化的标准进行客户分类，对于不同层次的顾客，为他们提供的服务和展示的商品也不尽相同，通过对顾客的分类使商品和服务更有层次感和针对性，使投入产出达到最大的比率。根据这些大型连锁超市的特点，管理者可以根据不同客户的客户特征和客户价值对超市客户进行客户分类。客户特征指的是年龄、性别、职业、教育程度、月收入等信息，在顾客光顾超市时，影响着顾客的购买行为和价值取向，其中月收入是重要指标。客户的价值在于他能给超市带来的利益的高低，一般来说客户价值主要指的是客户当前价值。

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